Как рассчитать зарплату менеджеру отдела продаж в рекламной фирме. Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Грамотная система мотивации труда может служить для компаний таким же конкурентным преимуществом, как низкая себестоимость товара и комплектующих, выгодное территориальное расположение и т. д. Кроме того, уровень доходов сотрудников может являться элементом внешнего и внутреннего PR: компания, в которой хорошо зарабатывают, – серьезная компания.

На разных стадиях развития предприятия в зависимости от тех или иных факторов: опыта менеджеров, их знаний о рынке и способах ведения бизнеса, специфики отрасли, преследуемых целей – системы оплаты труда могут различаться. Главное, чтобы они всегда были адекватны текущей ситуации, внешней и внутренней. Я предлагаю рассмотреть оптимальные способы мотивации продавцов на разных стадиях жизненного цикла организации. Сразу оговорюсь: речь идет о продавцах, работающих в секторе b2b.

Мотивация на старте

В первые годы жизни компании, как правило, применяется метод процентного вознаграждения менеджеров по продажам. В зависимости от отрасли и специфики товара менеджерам платят либо процент от прибыли со сделки, либо процент от общего объема сделки. Этот способ оплаты труда менеджеров, самый логичный и простой, эффективен, когда менеджмент компании не может четко выстроить цепочку процессов при продаже товара, в связи с чем реализация продукта организовывается продавцами самостоятельно. Метод позволяет снизить некоторые финансовые риски компании, связанные с продажами: не продал – зарплату не получил. По сути процентное вознаграждение представляет собой долевое участие в бизнесе конкретного менеджера, ограниченное объемом совершённых им сделок.

Еще одной целью процентного вознаграждения может быть привлечение в компанию уверенных в своих силах, амбициозных, высокопрофессиональных продавцов, которые в ограниченный срок значительно увеличат объемы продаж компании. Поскольку в схеме нет верхней планки заработка (конечно, если ее искусственно не устанавливать), высокие доходы могут заинтересовать лучших специалистов.

Стадия роста

Если компания быстро развивается, увеличивая объемы продаж, и становится узнаваемой на рынке, наступает момент, когда появляется потребность в усилении мотивации продающего персонала. Нужно, чтобы менеджеры не просто много продавали, но старались продать больше того уровня, который необходим компании для быстрого роста.

Нередко агрессивные продажи стимулируют, используя дифференцированное процентное вознаграждение , то есть устанавливают зависимость между объемом продаж сотрудника и шкалой процентного вознаграждения: чем больше продаешь – тем больше процент вознаграждения (см.табл. 1 ).

Пример дифференцированного подхода к вознаграждению продавцов

Как учесть внутреннюю конкуренцию продавцов

Зачастую компании в первые годы своей деятельности сталкиваются с внутренней конкуренцией продавцов. Для компаний-немонополистов внутренняя конкуренция обычно носит негативный характер. Логичный ход в такой ситуации – включить в зарплату так называемый коллективный процент, который рассчитывается по результатам продаж всего отдела или даже всей компании. У продавцов появляется стимул помогать друг другу, так как продажи соседа положительно отразятся на вознаграждении.

Расчет зарплаты будет состоять из трех частей:

• оклад,
• личная премия,
• коллективная премия.

Как правило, оклад и коллективную премию делают меньше, чем личную. Это вполне логично: продавцу платят прежде всего за его личные достижения, продажи.

Как продавать всю товарную линейку

Зарплата, в основе которой лежит процентное вознаграждение, имеет ряд недостатков, одним из которых является внутренняя конкуренция товарных линеек. Она возникает, когда компания продает не один, а множество товаров. Очевидно, что какие-то товары востребованы больше, какие-то – меньше, одни приносят большую прибыль, другие – меньшую и так далее. Продавцы стремятся при минимальных затратах получить максимальную выгоду и концентрируются на продаже наиболее востребованных и выгодных товаров, в то время как компании важно развивать реализацию всех продуктовых линеек. Задачу можно решить в рамках процентного вознаграждения, но тогда мотивационную схему придется сильно усложнить, например, ввести коэффициенты на каждую продуктовую линейку, давая повышенный коэффициент плохо реализуемым, но стратегически важным товарам. Однако это может привести к тому, что сотрудники перестанут понимать систему расчета своей зарплаты и ее контроля.

Зрелость компании

Со временем система оплаты труда в компании, как правило, меняется, становясь более стабильной и прогнозируемой. Это связано стем, что в любой компании, преодолевшей определенный рубеж развития, начинают задумываться об эффективности текущих процессов, о возможности прогнозировать и планировать бизнес в целом. Назревает необходимость уделить внимание перестройке управления, описанию бизнес-процессов, формализации работы. Одним словом, компания перерастает «предпринимательский» стиль управления и выходит на путь регулярного менеджмента, что открывает новые возможности мотивации продающего персонала. Актуальной становится мотивация по целям .

Суть этой схемы состоит в постановке перед сотрудником целей, которые он должен достичь за отчетный период. Такими целями могут быть выполнение плана продаж или удержание в определенных рамках дебиторской задолженности, увеличение рентабельности продаж, количества клиентов и т. д. Главное, чтобы устанавливаемые цели имели численное выражение, были достаточно важными для компании и сотрудник мог бы непосредственно влиять на их достижение. В конце отчетного периода рассчитывается процент выполнения каждой поставленной цели в отдельности, а на основе полученных данных вычисляются общая результативность сотрудника и его зарплата.

Сколько платят менеджерам по продажам

Спрос. При нынешнем бурном развитии товарного рынка должность менеджера по продажам пользуется большим спросом. По прогнозам экспертов, в ближайшие пять лет эта профессия будет оставаться в числе самых востребованных и одновременно высокооплачиваемых.

Зарплата. Как правило, зарплата состоит из двух частей – ставка плюс проценты от сделок – и колеблется в промежутке от 400 до 2000 долл. США.

Требования. В 70% вакансий требуется опыт работы не менее года, владение компьютером на уровне грамотного пользователя. Ценятся навыки ведения коммерческих переговоров, коммуникабельность, знание рынка.

Оптимальный возраст кандидата – 25–40 лет.

Обязанности. Забота менеджера – рост продаж. Он работает с клиентской базой, ведет переговоры, заключает договоры, контролирует доставку и отгрузку товара, его оплату.

Образование. В большинстве случаев требуется высшее образование – чаще всего профильное (в зависимости от сферы бизнеса), но около 15% работодателей устраивает и среднее.

Карьера. Менеджер по продажам может вырасти до руководителя направления, который отвечает за продажи группы товаров, начальника отдела региональных продаж, директора по продажам.

По материалам сайта www.rdwmedia.ru

Способы расчета зарплаты

В зависимости от политики компании совокупный показатель результативности сотрудника можно рассчитывать по-разному. Я выделю три основных способа:

• жесткий;
• демократический;
• с приоритетами целей.

Жесткий вариант направлен на выполнение сотрудником всех поставленных задач в равной степени, без возможности в зарплате компенсировать недостигнутую цель другими – достигнутыми. Лозунг жесткого варианта: «Все поставленные цели должны быть достигнуты!» Допустим, показатели работы продавца (цели и их выполнение) выглядят, как в таблице 2. Для расчета совокупной результативности продавца берется показатель с минимальным выполнением плана, в нашем случае это «количество клиентов, совершивших покупку», то есть 78%. При жестком подходе общей результативностью будет считаться именно 78% и зарплата будет выплачена как за 78% плана. Такой метод дает сотруднику стимул для достижения всех своих показателей, ведь если он упустит хотя бы один, то расчет зарплаты пойдет именно по нему. То есть все показатели важны для компании в равной мере.

Результаты работы продавца за месяц

Демократический подход предусматривает расчет среднего арифметического показателя. В приведенном примере:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

Сотрудник получит зарплату за 99,7% плана. В этом случае все показатели одинаково важны для компании и она допускает компенсацию недостигнутых целей другими – перевыполненными.

Третий способ – с приоритетами целей. Если среди разработанных показателей есть более и менее значимые, то регулировать приоритетность можно ужесточением или смягчением самого плана. Однако лучше использовать определенные коэффициенты приоритетности для каждой цели. Это более наглядно для сотрудника: он видит, на что в первую очередь обратить внимание в работе. Допустим, в нашем примере мы присваиваем объему продаж весовой коэффициент в40%, объему продаж товара А – 35%, а количеству клиентов – 25%.

Тогда общий результат сотрудника будет выглядеть так:

(120% х 0,4) + (101% х 0,35) + (78% х 0,25) = 102,85%.

Вознаграждение сотруднику выплачивается за 102,85% плана.

Существенные детали

На последнем этапе разработки системы оплаты труда нужно связать результативность сотрудника с суммой его зарплаты. Руководство компании должно ответить на вопрос: сколько платить сотруднику, если его результативность составила 0%, 30%, 100%, 150% и т. д. Уяснив это, Вы легко остановитесь на той системе расчета суммы зарплаты, которая будет стимулировать Ваших сотрудников выкладываться полностью.

Какова бы ни была схема оплаты труда, расчет зарплаты должен быть прозрачным для обеих сторон – сотрудника и работодателя: в этом случае вознаграждение максимально влияет на людей. У нас на корпоративном портале размещен калькулятор зарплаты, и каждый менеджер может быстро рассчитать свой заработок исходя из данных о выполнении планов.

Возвращаясь к вопросу о том, что именно стимулирует сотрудника, отмечу, что сама по себе зарплата не вдохновляет. Мотивирующим фактором является связь между прилагаемыми сотрудником усилиями и получаемым результатом в виде его вознаграждения. Поэтому нужно показывать менеджеру разработанные Вами показатели, объяснять процесс их расчета, чтобы сформировать систему ориентиров и вызвать у сотрудника стремление повышать результаты продаж.

На что важно обратить внимание при разработке показателей для сотрудников, представлено в таблице 3. Каким образом этот вопрос был решен в нашей компании, объяснено в примере из практики (см. Схема продаж и зоны ответственности ).

Критерии выбора показателя

Схема продаж и зоны ответственности

Прежде чем нанять персонал, руководство нашей компании разработало схему продаж, которая легла в основу деятельности. Только после этого проект «ЮСК: Дистрибьюция» был запущен.

Система сбыта четко ответила на следующие вопросы:

- Кто наш клиент?

- Где он находится?

- Что мы ему продаем?

- Зачем клиенту нужен наш товар?

- Почему он должен купить товар именно у нас?

- С кем и как клиенту необходимо взаимодействовать?

- Как распределяется работа между продающим персоналом?

- Как избежать внутренней конкуренции и направить действия продавцов на достижение максимальных результатов?

Таким образом мы вполне ясно представили схему продаж, изображенную на рисунке (обозначены основные участники процесса продаж, стрелочки показывают направление их активных действий).

Таблица 4 наглядно демонстрирует, как каждый из участников процесса отвечает за свою часть работы в цикле продаж.

Схема продаж ООО «ЮСК: Дистрибьюция»

Критерии оценки участников процесса продаж

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яковлев | Генеральный Директор ООО ПТК «Велтор», Москва

Я считаю, что система оплаты менеджера по продажам должна быть простой и экономически обоснованной. Чем больше менеджер приносит пользы компании, тем больше он зарабатывает – это логично. Необходимо, чтобы система оплаты была ясной, чтобы человек работал, четко понимая, за что он получает деньги.

Месячный оклад менеджера по продажам состоит из фиксированной базовой ставки и суммы бонусов за вычетом штрафов (если они наложены).

• Базовая ставка является гарантированным минимумом.
• При выполнении или перевыполнении плана продаж пропорционально выполненному плану выплачивается бонус.
• За крупные сделки наши менеджеры получают процент от выручки, но эта выручка не учитывается при расчете бонуса по выполнению плана продаж.

• Кроме этих постоянных выплат есть бонусы, привязанные к текущей маркетинговой политике: за постоянные сделки с одним клиентом, за привлечение нового клиента, за определенное количество оплаченных счетов. Существует ряд ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми начисляется та или иная сумма.
• Штрафы накладываются по обоснованному решению руководителя. За последний год такая ситуация возникла только один раз.

Рассказывает практик

Максим Кузьмин | Заместитель Генерального Директора ООО «Европрофиль-АМО», Москва

В нашей компании менеджер по продажам очень хорошо знает свою систему оплаты. Зарплата продавцов состоит из двух частей. Первая – это оклад, его мы снижаем или увеличиваем в зависимости от того, что за человек к нам приходит. Как показывает практика, опытному продавцу оклад нужен небольшой, не более 30% от общей суммы дохода, а вот начинающего лучше мотивирует более высокий оклад, так как сотрудник еще не совсем уверен в своих силах. Вторую часть зарплаты составляют проценты от продаж и выплаты в зависимости от ключевых показателей: количества проведенных втечение месяца встреч, количества объектов, которые посещают менеджеры, и числа привлеченных клиентов.

Процентное соотношение ключевых показателей в зарплате:

• 10 встреч (налажен контакт, создано досье на клиента) – 40%;
• 20 объектов (посещение, создано досье объекта) – 40%;
• три новых клиента (заключены договоры, осуществлены поставки) – 20%.

Сейчас мы создаем отдел поддержки клиентов, который будет отвечать за текущую работу с покупателями. Менеджер, привлекший клиента, полгода будет получать свой процент, затем клиент перейдет в отдел поддержки и менеджер уже не будет с ним работать, тем не менее выплаты определенного процента (существенно ниже, чем сотрудник получал ранее) сохранятся. Это своего рода дополнительная мотивация менеджеров, стимулирующая их искать новых клиентов.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году
• Из чего состоит заработная плата менеджера по продажам
• На что обратить внимание при формировании заработной платы менеджера по продажам
• Какие ошибки допускаются при расчете заработной платы менеджера по продажам

В любой компании, маленькой и крупной, работают менеджеры по продажам. Именно они находят покупателей, работают с существующими клиентами, от них во многом зависит прибыль фирмы. Обычно заработная плата менеджера по продажам состоит из оклада и процентов от продаж, бонусов. В нашей статье рассмотрим, как формируется зарплата этих сотрудников.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году

• Уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России за последние 12 месяцев.

Гистограмма показывает, как менялся уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России:

• Распределение вакансии «Менеджер по продажам» по областям России.

Судя по диаграмме, можно сделать вывод, что более всего менеджеры по продажам нужны в Московской области, на втором месте расположилась Ленинградская область, на третьем – Краснодарский край.

• Рейтинг областей России по уровню заработной платы по специальности «Менеджер по продажам».

Самая большая заработная плата менеджера по продажам наблюдается в Ингушетии, где она составляет 100 000 рублей. На втором и третьем местах – Республика Тыва и Кабардино-Балкария.

• Уровень заработной платы менеджера по продажам в крупных городах России.

Если брать во внимание города, то больше всего менеджеры по продажам получают в Кызыле (95 000 рублей). Далее идут Бодайбо и Норильск.

4 совета о том, какой должна быть заработная плата менеджера по продажам

Формирование заработной платы менеджера по продажам зависит от территории, бизнеса, вариантов выполнения плановых показателей и других моментов. Существуют общие факторы, которые сделают труд работодателя проще. О них и пойдет речь далее.

Совет № 1. У сотрудников должен быть оклад. Иначе люди не будут чувствовать, что чем-то обязаны компании, в которой работают, и при поступлении им предложения с окладом или большим процентом премии сразу уйдут от вас. Безусловно, есть риск при выплате оклада, но его можно свести к минимуму.

Первый вариант – поделить оклад на две части. У этого способа есть преимущество – скрытый штраф. Например, если у сотрудника оклад 10 000 рублей, то максимальный штраф – 5 000. Но можно сделать по-другому: оклад 5 000 и премия 5 000, которая выплачивается, только если менеджер выполнил требования. Среди требований могут быть вовремя сданные отчеты, отсутствие опозданий.

Второй вариант – первое время платить сотруднику минимальный оклад. В дальнейшем с ростом квалификации менеджеру будет заметнее увеличение заработной платы. Изначально платите меньше, чтобы работники ценили повышение.

Если продажи будут, то у компании будет и прибыль. Если нет продаж, то будет минус, но небольшой.

Совет № 2. Обычно в компаниях заработная плата менеджера по продажам считается сложно и зависит от многих показателей. Это неудивительно, потому что нужно учесть объем продаж по разным направлениям, сданные акты сверок, дебиторку, просрочку и еще много всего.

Если вы решили стать менеджером по продажам, то на собеседовании обязательно спросите, от каких показателей зависит ваша заработная плата. Если вам назовут более пяти факторов, вероятно, что руководители сами не понимают до конца, как должна строиться заработная плата. Решать вам – жить в этом «сумраке» или поискать другую компанию.

Попробуем понять, как учесть все детали при расчете заработной платы менеджера по продажам, но при этом не сделать его очень сложным.

Выделите очень важные и менее важные показатели. Скорее всего, в первую группу попадут объем продаж по определенным позициям, дебиторка и другие способы повышения выполнения плана.

Если менеджер не выполнил менее важные требования, пусть это будет блок-фактором для получения денег за достижение более важных показателей.

Далее возможны два варианта. О первом уже говорили ранее – блокируйте половину оклада. Второй вариант – уменьшение переменной части заработной платы (в которую входят самые важные показатели) вплоть до блокировки.

Оптимально, когда бонусная часть формируется из четырех или менее показателей, которые просто рассчитать. Сотрудники должны каждый день контролировать текущие значения показателей. Легкость расчета позволит персоналу посчитать свой заработок в уме (без бумаги и калькулятора) по дороге на работу или во время обеда. Многие ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Сотрудники должны понимать, какие показатели они уже выполнили, а какие еще нет. Так они смогут спланировать, что нужно сделать для достижения цели. Если персонал в любой момент сможет рассчитать переменную часть заработной платы в уме, то отпадут вопросы о текучке и мотивации.

Совет № 3. Для дополнительной мотивации работников можно ввести бонус, который будет начисляться, если весь отдел выполнит план. Это поможет снизить нездоровую конкуренцию среди менеджеров, поднять боевой дух, создать условия для работы в команде. У сотрудников будет «страховка» на случай провального месяца. Для компании тоже есть преимущества: сотрудники будут более лояльными, их действия – релевантными и соответствующими целям предприятия. С одной стороны, работник будет стремиться помочь коллегам, с другой – коллеги смогут «подтолкнуть» сотрудника, если заметят его пассивность.

Такой бонус не должен даваться легко, но и очень весомым в переменной части заработной платы менеджера по продажам он тоже не должен быть. Обычно он составляет от 10 % до 30 %.

Совет № 4. Попробуйте ввести порог выполнения плана (например, 75 %), не достигнув которого менеджеры не получат бонус. Вероятно, производительность труда персонала возрастет.

Такой порог может быть дополнительным стимулом продавцов. Заработная плата станет более стабильной, потому что менеджеры будут знать, где нужно вырвать этот процент, чтобы не уйти в ноль, они станут настойчивее.

Такая фишка особенно полезна работникам производства и логистам.

Если вы решитесь на внедрение порога в своей компании, то увидите, что объем продаж стабилизируется, что позволит минимизировать издержки логистики, избежать непредвиденных остатков и сэкономить на сырье.

Продавцы, скорее всего, будут недовольны нововведением. Чтобы сгладить негатив, чаще напоминайте им, что можете корректировать систему заработной платы каждый месяц.

• Практические моменты.

Пример: допустим, в магазине продаются электротовары, техника для дома, хозяйственные товары. Когда у продавцов был бонус за валовую выручку от продукции, они стремились продавать лишь дорогостоящие товары (электрические плиты, стиральные машины, микроволновые печи), продавать мелкие товары не было стимула. Затем на предприятии ввели бонус по числу продаж, ситуация кардинально поменялась. Менеджеры перестали продавать крупные товары, потому что нужно много объяснять клиентам, убеждать их в покупке, да и в принципе реализация крупной продукции идет тяжелее. Сотрудники сосредоточились на продаже мелких товаров.

Чтобы оптимальным образом решить описанную задачу, нужно вводить два бонуса: по числу проданных товаров и по обороту.

Чтобы не допустить продажи только крупных или только мелких товаров, директор должен мотивировать менеджеров продавать все. Для этого часто сотрудников обязывают заучить конкретные речевые модули, вводят штрафы, обижаются на них за непонятливость.

Когда у продавца нет мотивации, он «забывает» требования, «стесняется» их выполнять, ленится, не хочет активно продавать то, что ему неинтересно. Такое поведение сложно проконтролировать, в итоге краска продается без кисточек, обои – без клея, светильники – без запасных лампочек.

Для вовлечения продавцов в процесс продажи попробуйте работу превратить в игру: из программы, где ведется наличие товаров, вся продукция переносится на карточки, аналогичные карточкам для игры «ЛОТО». Когда менеджер продал товар, закрывается соответствующая клетка карточки. Если закрыта вся строка, начисляется премия. Соответственно, чем больше менеджер закрыл строк, тем большую премию получит.

Товары нужно сгруппировать по строкам:

• В каждой строке есть один или два крупных товара, остальные – мелкие.
• Товары строки должны быть связаны. Например, видеокамера, штатив, специальные сумки, блоки питания, кассеты.

Пример таблицы «Лото»

Чтобы заполнить строку и получить премию, продавец вместе с видеокамерой будет предлагать клиенту сопутствующие товары.

Данный подход эффективен, если в магазине не более 200 единиц товаров. Если магазин большой, «Лото» может быть дополнительным бонусом к заработной плате менеджера по продажам, если он реализует определенную группу товаров.

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда - в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты - являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

Суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

Фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
- переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

Фиксированная часть - 10 000 руб.;
- переменная часть - 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
- общая сумма начисленной заработной платы за август - 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. - 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
- 46 900 руб. - начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
- 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) - удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
- 40 803 руб. (46 900 - 6097) - выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
- 6097 руб. - перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
- 469 руб. (46 900 руб. х 1%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
- 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
- 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
- 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) - начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
- 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
- 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) - начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
- 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) - начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
- 469 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
- 281,40 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
- 234,50 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1453,90 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
- 93,80 руб. - перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Так как стратегии продаж бывают разные, то и менеджеров под такие стратегии нужно подбирать разных. Если у вас уже раскрученная фирма и клиентская база «набита», а вам нужен менеджер на обслуживание текущих заказов от этих клиентов – это один тип менеджеров и своя схема начисления заработной платы. Если вы только начинаете работать или находитесь в активной фазе роста и вам нужно собирать клиентскую базу – это другая стратегия продаж и другой тип менеджера.

Первый тип менеджеров – приемщики заказов. У них не стоит задача искать клиентов, растить клиентскую базу. Основная задача такого менеджера принимать заказы от существующих клиентов, следить, чтобы эти заказы качественно и вовремя выполнялись. А также стараться увеличить количество заказов от одного клиента или не допускать уменьшения (падения выручки) от этого клиента. Для этого типа менеджеров можно установить чуть больший оклад, но зато уменьшить процент с выработки.

Второй тип менеджеров – активные продажники. В этом случае у менеджера основная задача искать новых клиентов, растить клиентскую базу. Убедить клиента совершить первый заказ очень сложно, но еще сложнее добиться от клиента второй и последующих сделок. Активные продажники должны обладать навыками преодоления клиентских возражений, быть достаточно коммуникабельными и «заряженными» на успех. Им приходится совершать огромное количество холодных звонков и пустых встреч, прежде чем произойдет первая сделка. Этому типу менеджеров можно предложить меньший оклад, но зато поднять процент с продаж.

Общий принцип построения схемы расчета заработной платы одинаковый – окладная часть и премиальная часть. Менеджеры по продажам – это тот тип сотрудников, которые должны быть жестко замотивированы на объем выручки. Больше выручка – больше зарплата. Удачной пропорцией для продажников считается 40/60, то есть 40% - это окладная часть, которая слабо зависит от выручки, а 60% - это премиальная часть, которая по определенной схеме рассчитывается от выручки и других показателей эффективности работы. Рассмотрим отдельно окладную и премиальную часть.

Окладная часть может складываться из оклада, который в свою очередь зависит от уровня знаний и навыков сотрудника (категории) и различных надбавок. Можно весь опыт и знания сотрудников разделить на пять категорий: первая – «новичок», пятая – «асс своего дела». Каждой категории присвоить свой оклад:

Если вы хотите выстраивать долгие отношения с хорошими сотрудниками, неплохо им выплачивать «надбавку за выслугу», хорошая схема - ежемесячная прибавка по 10% от оклада за каждый проработанный год. Выслуга плюсуется с окладом и входит в постоянную часть заработной платы. Естественно, что оклад выплачивается исходя из 8-ми часового рабочего дня и 22-х рабочих дней. То есть сотрудник у вас был каждый день на работе, не пропускал и не отпрашивался. Расчет оклада ведется на основе табеля (табель можно будет сформировать автоматически в программе АС Принт , функция находится в разработке и будет доступна в ближайших версиях).

Премиальная часть может складываться из выработки, которая зависит от объема выручки. Дополнительно можно ввести корректирующие коэффициенты. Самый простой пример повышающего коэффициента – превышение определенного плана по выручке, то есть если менеджер вам принес до 500 тыс. рублей в месяц, вы начисляете 5% от выручки, а все что превысило 500 тыс рублей – рассчитывается по 6% от выручки. При таком варианте у менеджера появляется не просто «пряник», а «пряник с кремом». Если вам нужно растить клиентскую базу, установите повышенный процент с первой (или первых трех) сделок от нового клиента. Тогда у менеджеров появится стимул заниматься активным поиском и приростом базы. Вариантов стимулирующих коэффициентов можно придумать много. Главное разобраться с целями, которые вы хотите достичь. Если вам нужен рост клиентской базы – платите за новых клиентов, если вы хотите с одного клиента получать как можно больше – стимулируйте эту часть.

В премиальной части можно установить один или несколько понижающих коэффициентов. Одним из них может быть понижающий коэффициент за превышение дебиторской задолженности по клиенту или просрочке по срокам оплаты. Естественно напечатать кучу баннеров без оплаты или сделать вывеску в долг куда проще, чем найти заказчика, который даст предоплату. Поэтому необходимо установить допустимые границы по дебиторской задолженности по каждому клиенту (или группе клиентов). Если менеджер укладывается в оговоренный диапазон, значит все нормально, выработка рассчитывается по стандартной схеме, если есть превышение дебиторской задолженности – значит, включается понижающий коэффициент. Например вы установили предельную дебиторскую задолженность по «фирме А» равной 100.000 рублей, на конец месяца выручка по этой фирме получилась 200.000 рублей, но 100.000 рублей это просроченная дебиторская задолженность. Тогда расчет выработки менеджера может выглядеть следующим образом: 100.000 х 5 % (часть выручки до превышения уровня) и 100.000 х 1% (включился понижающий коэффициент, который вычитается из общей выработки). Сформировать дебиторскую задолженность в программе АС Принт очень просто. Отфильтруйте список заказов за определенный период, установив фильтр «не оплачено». Программа вам выдаст список всех неоплаченных заказов с суммами по каждому заказу (или клиенту). Вариантов понижающих коэффициентов может быть несколько, определитесь с вашими задачами и действуйте согласно им.

Не стоит забывать про нематериальные стимулы поощрения сотрудников. Устройте ежемесячный конкурс на лучшего менеджера. Только не надо сравнивать выручку по «молодому» менеджеру и тому у которого уже есть хорошая клиентская база. Выведите комплексный показатель, который будет учитывать и объем выручки и количество сделок и прирост клиентской базы. Тогда шансы у всех менеджеров будут примерно одинаковые. Вы не представляете с какой гордостью они будут носить наградные часы (ручки, кружки и т.д.) или другие памятные подарки, особенно если они будут вручены на корпоративных мероприятиях. «Хвалите при всех, ругайте тет-а-тет» - это реально работает!

Самое главное, что нужно сделать, это смоделировать зарплатную схему на ваших конкретных цифрах. Постройте модель заработной платы, внесите в нее реальные цифры (или те цифры которые вы ожидаете получить). Проверьте ее на различных уровнях выручки включая даже самые невероятные. Вы должны четко представлять, какую зарплату получит ваш сотрудник в том или ином варианте. Если видите где-то перекос (слишком много или слишком мало) отрегулируйте коэффициенты. Хуже всего если вы озвучите менеджерам новую схему, они по этой схеме хорошо «перевыполнят план» а вы по жадничаете с выплатой справедливо (по вашей новой схеме) посчитанной заработной платой.