Бизнес-модель. Полезный инструмент в бизнесе. Виды и примеры бизнес-моделей

01.10.2019

– это укрупненное описание компании, способа ее работы, получения прибыли.

Понимание бизнес-модели собственной компании и умение проанализировать модели действующих компаний способствует повышению конкурентоспособности, своевременному выявлению слабых и сильных сторон, умению видеть и реализовывать новые возможности в развитии.

Что такое бизнес-модель

Современные модели основываются на ценности, которую продукт или услуга дают клиенту, а также на том, каким образом компания может заработать на предоставлении этой ценности. Просто уникальная технология или оригинальная идея не принесут больше прибыли. Важно, как с их помощью будут решаться вышеперечисленные задачи.

Бизнес-модель в Интернете

Развитие Интернета привело к появлению новых бизнес-моделей. Используя их, с помощью минимальных вложений можно запустить небольшой бизнес, например, интернет-магазин или цикл вебинаров.

Исследователи выделяют девять основных видов бизнес-моделей в Интернете:

брокерская. Соединение на ресурсе компании продавцов товаров и услуг и будущих потребителей, участие в обеспечении сделки между ними, получение дохода в виде ставки или процента от сделки;
подписная. Предполагает получение доходов от подписки клиентов на сервисы либо размещение на сервисах компании информационного продукта клиента. Оплата характеризуется периодичностью – месяц, полгода, год и т. д.;
торговая. Розничная и оптовая продажа товаров и услуг. Сайты уже существующих вне Интернета компаний, а также только онлайн-компании;
производственная. Реализация товаров и услуг на сайте производителя путем сделок купли-продажи, предоставления лицензии на пользование;
рекламная. Размещение рекламной информации клиента на сервисах компании, транслирование рекламы потребителю;
инфопосредническая. Сбор и продажа компаниям информации о потребителях, а потребителям о продукции компаний;
партнерская. Предполагает получение доходов от партнерских компаний, с такой же целевой аудиторией, за посетителей, перешедших на партнерский ресурс и совершивших там определенное действие, например, скачали приложение или сделали покупку;
потребительская. Получение дохода за потребление клиентом продукта, имеющего количественное измерение, например количество использованной памяти, используемой информации;
сообщества: предоставление бесплатной площадки для сообществ, объединенных по различным интересам, получение дохода за счет продажи определенных привилегий нахождения на площадке, дополнений, обучающей информации, а также добровольных взносов.

Модель Бланка-Дорфа

Модель, предлагающая взглянуть на бизнес с позиции потребителя. В его понимании стартап – это временная форма, которая методом проб и ошибок позволяет найти нужную бизнес-модель.

Вместо бизнес-плана он предлагает разрабатывать именно бизнес-модель, основанную на нескольких составляющих: клиенты, продукт, доход, ресурсы, партнеры. Эффективная модель состоит из следующих разделов:

1. Клиенты:

Кто наш клиент?
Что мы предлагаем?
Как удерживаем клиента?

2. Продукт:

Каналы сбыта продукции?

3. Доходы:

Каким образом хотим разбогатеть?
За счет чего планируется получение прибыли?

4. Ресурсы:

Что необходимо для достижения поставленных целей?
Местонахождение ресурсов?
Способы получения ресурсов?

5. Партнеры:

Кто может стать партнером?
Способы привлечения?

Модель Остервальдера

Александр Остервальдер представил бизнес-модель в форме схемы, по которой функционирует компания. Шаблон модели состоит из девяти пунктов, объединенных в несколько блоков. В ее основе – ценность, которую предоставляет компания своим клиентам.

1. Блок «Инфраструктура». К нему относятся:

процессы, в результате которых создается ценность;
ресурсы, обеспечивающие создание ценности (человеческие, материальные, финансовые и т. д.)
партнеры, взаимодействие с которыми влияет на процесс создания цепочки ценности.

2. Блок «Предложение»:

товар или услуга, которые предлагает компания.

Обязательным условием является выявление конкурентных преимуществ и подробное описание ценности для клиента, которые предоставляют данные товар или услуга.

3. Блок «Клиенты». Сюда включают:

клиенты – кто использует продукты и/или услуги компании, их потребности и особенности;
каналы сбыта – способ поставки товаров и услуг, удовлетворяющий заданным со стороны клиента требованиям.

4. Блок «Взаимоотношения». В нем прописывается то, как будут строиться отношения с клиентом, это может быть система самообслуживания, совместная работа с клиентом, предоставление персонального обслуживания и т. д.

5. Блок «Финансы». В нем детально анализируются финансовые потоки компании, структуры затрат и источники прибыли.

Модель Э. Маурья

Схожа с моделью Остервальдера. Отличие заключается в основном направлении, на которое акцентируется внимание. В каждом пункте модели Остервальдера все внимание направлено на клиента. Центральную часть модели Маурьи занимает непосредственно бизнесмен и прибыль.

Еще одно отличие – в нахождении особенности бизнеса или компании, которую невозможно было бы скопировать (технология, особенности построения бизнес- процессов, форма общения с клиентами).

Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.
Для чего нужна бизнес-модель.
Виды бизнес-моделей.
Примеры бизнес-моделей известных компаний.
Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.
Заключение.

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.

Бизнес-модель – это визуальное представление концепции бизнеса, состоящее из взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим все основные элементы бизнес-модели более подробно.

Ценностное предложение

Ценностное предложение– уникальные преимущества продукта, который решают конкретные проблемы определенных сегментов клиентов.

Примерами ценностного предложения могут быть:

Цена;

Доступность;

Снижение риска;

Удобство.

Сегменты клиентов

Сегменты клиентов– определенные потребительские группы, которые объединены общими признаками.

Каналы продаж

Каналы продаж– каналы, по которым потенциальные и действующие клиенты узнают о продукте и покупают его.

Стандартными каналами для большинства направлений бизнеса являются:

В зависимости от вида бизнеса каналы продаж могут отличаться. Например, для отелей будет такой канал, как "сайты бронирования" (в том числе booking), для кафе и ресторанов - вывеска и специализированные ресурсы.

Источники дохода

Источники дохода– виды поступления денежных средств от продажи продуктов и услуг.

В зависимости от специфики бизнеса и вида бизнес-модели (концептуальная или детальная) можно выделить источники дохода, как по конкретным продуктам, так и по особенностям этих поступлений (продажа продукта, подписка, аренда и т.д.).

Источники расхода

Источники расхода– виды основных затрат бизнеса, которые необходимы для функционирования бизнес-модели.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы– наиболее важные ресурсы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

К ключевым ресурсам можно отнести бренд, клиентскую база (CRM), ключевой персонал, технологии.

Ключевые бизнес-процессы

Ключевые бизнес-процессы– виды деятельности компании, которые имеют добавленную ценность и напрямую связаны с конечными клиентами.

Чаще всего к ключевым бизнес-процессам можно отнести такие процессы, как маркетинг, продажи, сервис, качество.

2.Для чего нужна бизнес-модель.

Из всего многообразия вариантов назначений бизнес-модели можно выделить следующие:

Б) Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В) Бизнес-модель для инвестора.

Разберём все варианты более подробно.

А) Бизнес-модель для стартапа.

Зачем бизнес-модель нужна в стартапе?

Основных варианта два:

Для более качественной самостоятельной проработки бизнес-идеи;

Для поиска инвестора.

1) Самостоятельная проработка бизнес-идеи.

Прежде чем начинать любой бизнес необходимо разработать адекватный бизнес-план, а для разработки бизнес-плана нужно детально представлять, как будет устроен бизнес. В этом случае целесообразно использовать инструмент "бизнес-модель".

Что именно даст вам разработка бизнес-модели?

А даст ответы на ключевые вопросы, которые необходимо решать в любом бизнесе (большая часть информации является элементами концептуальной бизнес-модели, название элемента укажу в скобках для информации), а именно:

Проблемы каких категорий клиентов решает ваш продукт/услуга (сегменты клиентов)?
Какой продукт/услугу вы предлагаете купить (может быть несколько вариантов)?
Какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/услуга, в чем ценность для конкретного клиента (ценностное предложение, УТП)?
Каким образом потенциальные клиенты узнают о вашем продукте? Как они смогут купить его (каналы продаж)?
На чем именно вы будете зарабатывать? Какие поступления денег ожидаете (источники дохода)?
Какие ресурсы вам необходимы для запуска бизнеса (инвестиции)?
Какие основные ресурсы необходимы для эффективного функционирования бизнес-модели (ключевые ресурсы)?
Какие расходы предстоит вам нести для эффективной работы бизнеса (источники расхода)?
Какие из них не зависят от объёма продаж (постоянные затраты), а какие напрямую связаны с объемами (переменные затраты)?

Какую деятельность (бизнес-процессы) нужно организовать для функционирования бизнеса и на чем сосредоточить своё внимание в первую очередь (ключевые бизнес-процессы)?

Правильной последовательностью действий предпринимателя, которая не зависит от его опыта, будет:

разработка бизнес-модели будущего бизнеса;
разработка бизнес-плана;
поиск инвестора (при необходимости)

реализация бизнес-модели.

2) Бизнес-модель для поиска инвестора.

Сейчас на рынке инвестиций в бизнес существует ряд проблем. Есть инвесторы, готовые вкладывать деньги, но при этом очень малое количество проработанных идей. Многие стартаперы пытаются буквально "на пальцах" объяснить потенциальным инвесторам идею своего бизнеса. В лучшем случае у них есть примерный, зачастую очень оптимистичный, бизнес-план. Этот подход не работает.

Для наглядной демонстрации потенциальному инвестору концепции бизнеса подойдёт бизнес-модель. Ответив на ключевые маркетинговые вопросы для себя, вы сможете более качественного подготовиться к "продаже" своей бизнес-идеи.

Инвестор тоже оценит степень погружения в детали и систематизацию информации о будущем бизнесе.

Б). Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В действующем бизнесе бизнес-модель может быть полезна в следующих случаях:

1) Разработка стратегии развития бизнеса.

3) Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Рассмотрю каждый из случаев более подробно.

1) Разработка стратегии развития бизнеса

При разработке стратегии очень часто возникают различные сложности. Собственник бизнеса или ТОП-менеджмент чаще всего отталкиваются от результатов прошлого, добавляя определенный процент роста при планировании. В некоторых случаях при разработке стратегии используется информация про конкурентов, делается соответствующая поправка.

Мир маркетинга предлагает много инструментов разработки стратегии (например, Swot-анализ и Pest-анализ), каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Но при этом универсального инструмента нет.

Кроме того, есть огромные риски, что действующий бизнес эффективен лишь отчасти. Предположим, вы получаете хорошие финансовые результаты (средние по отрасли или лучше). Но хорошо это или плохо?

Разве не лучше стремиться выжимать из бизнеса максимум?!

Особенно с учётом того, что никто не гарантирует подобные результаты в будущем.

При разработке стратегии компании часто делают одну ошибку - слишком большое внимание уделяется финансовым целям и показателям (таким как рост стоимости компании, выручка, прибыль), оставляя при этом без должного внимания показатели и стратегические цели, обеспечивающие возможное достижение верхнеуровневых целей, из таких областей, как маркетинг, бизнес-процессы, ресурсы, персонал.

Чем же в этой сложной ситуации может помочь бизнес-модель?

Стратегию можно рассматривать, как план по переходу из исходного состояния к желаемому, через определенный промежуток времени. При таком подходе необходимо разработать две бизнес-модели: текущую и будущую.

Взяв за основу данный подход (концепцию), можно будет затем с помощью более традиционных способов разработать стратегию развития (дерево стратегических целей, систему сбалансированных показателей).

Используя бизнес-модель для разработки стратегии, можно получить фундамент для разработки сбалансированной стратегии развития.

2) Открытие нового направления бизнеса.

На сегодняшний день сложилась тенденция низкого качества проработки нового направления бизнеса.

Компании готовы вкладывать большие деньги, но что они делают до этого?

Рассмотрим используемые инструменты анализа целесообразности нового направления:

Мозговой штурм.

Заказ маркетинговых исследований.

Проведение маркетинговых исследований собственными силами.

Мозговой штурм.

Идея запуска нового направления, как правило, приходит в голову одному из ТОП-менеджеров, который делится ей с остальными представителями Руководства.

Максимум, что происходит при этом варианте - сбор экспертных мнений, как правило, из числа ТОП-менеджмента компании.

Анализ в стиле "как думаешь, это сработает?" априори малоэффективен.

Но часть компаний используют именно такой подход, зачастую мало думая о последствиях.

Заказ маркетинговых исследований.

Данный вид исследований набирает в последние годы все большую популярность. Почему? Причин этому несколько.

Во-первых, хочется переложить ответственность за принятие решения о запуске нового продукта/услуги. У таких заказчиков есть уверенность, что если идею подтвердили результаты опросов, значит она востребована. Но это далеко не всегда так на самом деле.

Во-вторых, хочется действительно опереться на определённые данные.

Основная проблема заключается в том, что результаты опросов очень сильно будут отличаться в зависимости от следующих параметров:

Формат опроса (лично, по телефону, через интернет). Личный опрос в большинстве случаев более достоверный, чем опрос по телефону.
Тип респондентов. Отличие могут быть значительны, в зависимости от пола, возраста, статуса, рода деятельности.
Связь с действующими клиентами. Клиенты, которые к вам не имеют никакого отношения, могут иметь другое мнение, в отличие от действующих клиентов.
Типы вопросов. Соотношение в анкете открытых и закрытых вопросов влияет на достоверность. Когда респондент получает вопрос с заранее известными варианта ответа, то он склонен ограничивать возможные варианты ответа на один и тот же вопрос. Дополнительно необходимо включать в опрос специальные вопросы, проверяющиеся достоверность ответов (конкретные инструменты можно позаимствовать в тестах психологов).

Во всех перечисленных выше подходах есть один большой минус-отсутствие системности.

При правильном подходе, используя бизнес-модель, необходимо сначала выяснить ответы на следующие вопросы:

Для кого предназначен новый продукт/ услуга (для какого сегмента клиентов)? Кроме действующих клиентов кому этот новый редуктор может быть интересен?
Какие проблемы решает новый продукт? Как раньше клиенты обходились без него? Что они покупали для решения этих проблем и у кого?
Каким образом будете продавать новый продукт/ услугу? Как действующие и потенциальные клиенты узнают о нем?
Какие дополнительные доходы будет приносить новый продукт/ услуга?

Проведение исследований собственными силами.

В случае если компания небольшая, как правило, нет достаточного бюджета на проведение маркетинговых исследований по вопросу открытия нового направления.

Тогда имеет смысл рассмотреть возможность проведения подобного и следования собственными силами. На эту роль могут подойти сотрудники отдела продаж или отдела маркетинга.

Основными минусами этого способа получения информации являются следующие:

Низкий профессионализм сотрудников, проводящих опрос. В любом деле важно быть профессионалом и эта сфера не является исключением.

Ограниченность временных ресурсов. Это приводит к тому, что количество клиентов, которое вы сможете опросить самостоятельно, зависит от количества времени, которое смогут на это найти действующие сотрудники.

Зависимость ответов от лояльности к компании. Клиенты из-за определённого положительного или отрицательного отношения к вам или вашей компании могут давать социально одобряемые ответы.

Заинтересованность сотрудников компании в результатах. Определённые сотрудники могут осознанно или неосознанно влиять на результаты опросов. В ходе опроса по телефону ответы многих респондентов можно направить в определённое русло. Мотивацией этих сотрудников может являться получение определённых мест в новом проекте (лично, для своего руководителя, для близких коллег).

Для получения достоверных ответов на любой из вышеперечисленных вопросов необходимо провести определенную предварительную работу.

Ранее описанные инструменты могут быть более эффективны, но при системном подходе. Рассмотрим ситуацию на примере маркетинговых исследований. Давно известно, что достоверность ответов респондентов зависит от качества вопросов.

Используя бизнес-модель, можно составить грамотное техническое задание, как для маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специальных агентств), так и для мозгового штурма.

3). Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Не зависимо от того, продаёте вы свой действующий бизнес или ищете инвестора для расширения, вам необходимо будет решить совершенно конкретные задачи:

Убедить будущего инвестора в том, что вы глубоко понимаете свой бизнес.
Разработать бизнес-план.
Предоставить доказательства текущих финансовых результатов. Это можно подтвердить информацией из CRM или профессиональными отчетами аудиторов (для более крупных компаний). В большинстве случаев для инвестора покупка бизнеса или его доли - это сделка, в которой он хочет видеть максимум прозрачности и понимать, через какой период времени он вернёт свои вложения и какая ожидается рентабельность инвестиций (ROI).
Подтвердить обоснованность прогнозных данных. Любые числа должны быть чем-то обоснованы. Это может быть статистика финансовых результатов вашего бизнеса за определенный период либо отраслевые отчеты по вашей отрасли с прогнозами развития.
Сделать несколько вариантов прогноза бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Инвестор должен понимать срок окупаемости и рентабельность инвестиций (ROI) даже при самом негативном сценарии.

Чаще всего большая часть этих задач не решается, это приводит к тому, что собственник бизнеса очень долго ищет инвестора, проводит лично большое количество переговоров, объясняя каждому потенциальному инвестору суть своего бизнеса и отвечая по несколько раз на похожие вопросы.

Насколько данный способ приемлем - решать только вам.

Для инвестора это означает много сырых идей и людей с горящими глазами, желающих привлечь его внимание и убедить в том, что бизнес достоин для покупки или инвестиций на развитие.

Чем может помочь разработка бизнес-модели при продаже бизнеса или поиске инвестора?

Предприниматель и инвестор говорят на одном языке.
Концепция действующего бизнеса проработана и понятна даже не профессионалу из этой области. Понятно, какой именно продукт предлагается рынку, какое ценностное предложение он включает и для кого, кто является клиентом и по каким каналам происходит продажа.
Бизнес-план разработан на основании проработанной концепции бизнеса, а не "взят с потолка".

4) Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Как может помочь бизнес-модель действующему бизнесу?

Этот вопрос актуален в последнее время.

Большинство собственников бизнесов в РФ не задумываются о составляющих успеха, все идёт своим чередом. Существует ряд вопросов, ответы на которые помогут понять, насколько действующий собственник бизнеса или генеральный директор основательно подходят к своему бизнесу.

При диагностике бизнеса необходимо оценивать каждый элемент бизнес-модели.

Сегменты клиентов.

Какие группы клиентов в компании? По каким признакам была проведена сегментация клиентов?

В большинстве компаний отсутствует качественная сегментация клиентов. В лучшем случае выделены такие группы клиентов, как новые, действующие и потенциальные. Иногда сегментация клиентов сделана по объёму денег, которые клиент тратит в компании.

Для того чтобы качественно изменить ситуацию, необходимо сегментировать клиентов по разным признакам (демографические, психологические и др.), провести всесторонний анализ возможных вариантов сегментации, обязательно доработать CRM для корректного учета наименований сегментов и их параметров.

Ценностное предложение

При диагностике ценностного предложения необходимо ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы, какие проблемы клиентов решаете своим продуктом/ услугой? А какие проблемы вообще есть у ваших действующих и потенциальных клиентов?

Если вы об этом знаете, то как рассказываете об этом потенциальным клиентам?

Или вы не делаете этого?

Зачастую ТОП-менеджмент не представляет, какую именно ценность представляет собой продукт бизнеса для клиента, и какие именно проблемы клиентов решает продукт.

В современных реалиях необходимо не только самим понимать те ценности продукта, из-за которых клиент вас выбирает. Высший пилотаж, когда вы чётко осознаёте, какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/ услуга, и доносите до клиентов, что готовы решать эти проблемы сейчас и в будущем.

Если этого не происходит, то клиенты не будут никак вас выделять от других компаний-аналогов и может прийти день, когда клиенты уйдут к конкурентам.

Чтобы это предотвратить, нужно уже здесь и сейчас заниматься ценностными предложениями и формированием своих УТП.

Каналы продаж

При диагностике каналов продаж бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы, по каким каналам клиенты узнают о существовании ваших продуктов/ услуг?

Фиксируется ли в CRM это информация?

Если вы не знаете ответы на эти вопросы или ответ отрицателен, это очень плохо.

Если информация о каналах продаж известна в общих чертах, но не фиксируется в CRM по каждому клиенту - это полбеды.

Зачем это все знать?

Перечень каналов коммуникаций и каналов продаж ограничен, в каждом канале есть свои затраты и другие особенности. Не зная по какому каналу приходит клиент, вы не можете понимать, насколько эффективно расходуется бюджет на маркетинг, и во сколько обходится вам привлечение одного клиента.

Чтобы улучшить ситуацию с каналами продаж необходимо, прежде всего, определить:

По каким каналам приходят сейчас ваши действующие клиенты (узнают о продукте и его покупают)?

Как эта информация отражается в CRM?

Сколько вы тратите на каждый канал продаж?

Какая стоимость привлечения клиента?

Ответив на эти вопросы и начав заниматься каналами продаж более плотно, вы сможете увидеть реальный результат и буде обладать действенным инструментом для принятия решений.

Источники дохода

Проводя диагностику этого элемента бизнес-модели необходимо понимать ответы на следующие вопросы:

Какие основные источники поступления денег генерирует ваш бизнес?
Как вы это учитываете?
Планируете ли вы поступление доходов на определенный период (год или месяц)?
Понимаете ли вы, какие именно сегмента клиентов вам приносят больше доходов, а какие меньше? А какой процент этих клиентов от общего числа?

Если на большую часть вопросов вы не знаете ответов, это очень плохо!

Необходимо регулярно проводить анализ источников поступлений доходов, как в разрезе продуктов/услуг, так и по конкретным сегментам. Зачем это делать?

Чтобы понимать, где вы теряете, где есть потенциал роста, а где все итак хорошо. Также это необходимо для определения чистой прибыли по сегментам клиентов, каналам продаж, продуктам/услугам. Именно эта информация является стратегически важной для понимания бизнес-модели и по итогам определённого периода поможет сделать правильные выводы о дальнейшей стратегии развития бизнеса. По итогам анализа данной статистики можно будет сделать вывод о том, какой продукт/ услугу вообще имеет смысл оставлять, какие сегменты клиентов являются ключевыми, какие каналы продаж более эффективны.

Источники расхода

При диагностике источников расхода необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие основные расходы вы несете в бизнесе?

Как ведётся их учёт?

Какая информация про источники расхода отражается в CRM?

Есть ли у вас понимание, какие каналы продаж наиболее затратны?

Какие расходы приходятся на каждый сегмент клиентов?

Если вы не знаете своих расходов, то никогда не сможете узнать чистой прибыли и не будете понимать, насколько эффективен бизнес.

При правильном подходе нужно вести учёт расходов не только с точки зрения правил бухгалтерского учёта, но и в разрезе продуктов/ услуг, каналов продаж и сегментов клиентов.

Чаще всего ваша действующая CRM не будет давать такой возможности в полной мере. Но это как раз отличный повод задуматься, насколько CRM вам подходит. Альтернативой на первое время может быть и учёт расходов и доходов в формате Excel, в необходимых для бизнеса разрезах. В конечном счете, это очень важный и действенный инструмент принятия решений, как оперативных, так и стратегических.

Ключевые ресурсы

Для анализа текущей ситуации с ключевыми ресурсами нужно ответить на следующие вопросы:

Определены ли ключевые ресурсы для вашего бизнеса?

Что именно нужно, чтобы бизнес-модель эффективно функционировала?

Если в вашем бизнесе один из ключевых ресурсов "персонал", то какие требования к нему предъявляются?

Насколько ваш бренд является ключевым ресурсом или это то, над чем нужно ещё поработать?

Является ли CRM вашим ключевым результатом?

Это часть вопросов, важных с точки зрения диагностики ключевых ресурсов бизнес-модели. Если у вас сложности с точки зрения определения ключевых ресурсов (например, не определены ключевые ресурсы бизнес-модели на определенный период времени) эту ситуацию необходимо изменить.

Ключевые бизнес-процессы

При диагностике ключевых бизнес-процессов бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

Вы понимаете, какие из бизнес-процессов вашего бизнеса являются ключевыми?

Выделены ли вообще бизнес-процессы в компании?

Какими критериями вы руководствовались при этом?

Разработана ли карта бизнес-процессов верхнего уровня?

Определены ли владельцы бизнес-процессов и наделены ли они необходимыми полномочиями и ответственностью?

Если все вышеперечисленное сделано, вы на правильном пути. Осталось только определить, какие бизнес-процессы для бизнес-модели вашего бизнеса являются ключевыми.

Если что-то из вышеперечисленного списка у вас нет, необходимо этим заняться. Для начала необходимо изучить специализированную литературу, либо обратиться к компетентному бизнес-аналитику. При самостоятельной проработке вопросе необходимо всю деятельность компании представить в виде бизнес-процессов (повторяющейся последовательности действий сотрудников), а затем уже определить те бизнес-процессы, которые являются ключевыми. Именно этими бизнес-процессами необходимо заниматься больше времени. Что это означает? Речь идет об оптимизации бизнес-процессов и их регламентации.

В). Бизнес-модель для инвестора.

В связи с тем, что на рынке инвестиций в бизнес идей гораздо больше, чем проработанных концепций существует ряд проблем:

отсутствует инструмент быстрой оценки бизнес-идеи;
Отсутствует шаблон, с помощью которого будет легко понять, на какие вопросы предприниматель ответил, а о которых умолчал или забыл;
Большая часть бизнес-планов не соответствуют верхнеуровневой концепции бизнеса (бизнес-модели).

Все эти проблемы решает инструмент "бизнес-модель". С ее помощью можно проанализировать, что за бизнес-идея прилагается для инвестиций.

Существуют три подхода к использованию бизнес-модели:

инвестор самостоятельно разрабатывает бизнес-модель на основании полученной информации (от предпринимателя);
Предприниматель разрабатывает бизнес-модель будущего бизнеса по шаблону, полученному от инвестора;
Бизнес-аналитик (бизнес-консультант) по заказу инвестора или предпринимателя разрабатывает бизнес-модель.

3.Виды бизнес-моделей. Концептуальная и детальная бизнес-модель.

Исходя из практики разработки бизнес-моделей и анализа различной специализированной литературы можно выделить концептуальную и детальную бизнес-модели.

Концептуальная бизнес-модель представляет собой верхнеуровневое описание ключевых элементов бизнес-модели:

ценностное предложение;
сегменты клиентов;
каналы продаж;
источники дохода;
источники расхода;
ключевые ресурсы;
ключевые бизнес-процессы.

Концептуальную бизнес-модель целесообразно разрабатывать при стартапе (когда нужно быстро представить бизнес-идею более наглядно) и при продаже бизнеса.

Детальная бизнес-модель представляет собой не только все то, что есть в концептуальной бизнес-модели (основные элементы), но и включает следующую информацию:

анализ конкурентов;
позиционирование;
ценовая политика;
особенности продаж;
организационная структура;
план учёта расходов и доходов.

Могут быть и другие дополнения, с учётом конкретной ситуации и целей разработки бизнес-модели.

Вышеуказанная информация оформляется как приложение к бизнес-модели.

Вся эта информация не войдёт на 1 лист формата А4, где обычно умещается концептуальная бизнес-модель.

Но согласитесь, что зачастую содержание не менее важно, чем подача материала.

Когда дойдёт дело до разработки бизнес-модели, то прежде, чем разрабатывать детальную бизнес-модель, необходимо разработать и согласовать с заказчиком концептуальную бизнес-модель.

4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.

В качестве примеров приведу примеры концептуальных бизнес-моделей известных компаний Google и iTunes (Apple).

Бизнес-модель Google

Бизнес-модель iTunes (Apple)

5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.

Для разработки бизнес-модели в общем случае необходимо выполнить следующие действия:

В первую очередь необходимо определить, для чего нужна бизнес-модель. Основные варианты:

Стартап;

Действующий бизнес;

Инвестор.

Более подробная информация по каждому варианту приведена в разделе 2 данной статьи («Для чего нужна бизнес-модель»).

Определить необходимую степень детализации бизнес-модели, иными словами концептуальная или детальная бизнес-модель нужна в конкретном случае. Также это зависит от готовности вовремя остановиться с глубиной проработки бизнес-модели.
Выбрать ресурсы для разработки бизнес-модели. Необходимо ответь на следующие вопросы: - разработка будет самостоятельной или с помощью бизнес-консультанта; - кто со стороны компании будет участвовать в разработке в бизнес-модели (собственник бизнеса, генеральный директор, ТОП-менеджмент, начальники подразделений среднего звена, рядовые сотрудники).
Формат разработки. Можно выделить следующие форматы разработки бизнес-модели:

Методологический;

Массовый.

Массовый формат разработки бизнес-модели.

В этом случае назначается единый ответственный за результат (чаще внешний бизнес-аналитик) - разработку бизнес-модели, который выполняет функции от организации всех необходимых совещаний до обработки, консолидации и согласования всех результатов. На выходе компании получает не только бизнес-модель, но и методологию ее разработки и актуализации.

Методологический формат разработки бизнес-модели.

При этом подходе кроме разработки самой бизнес-модели и методологии компания получает вовлечение ТОП-менеджмента в разработку бизнес-модели. Дополнительные атрибуты: флипчарты, стикеры, маркеры. Этот формат актуален в связи с необходимостью вовлечения команды (чаще ТОП-менеджмента) в разработку бизнес-модели и стратегии. Это приводит к тому, что стратегия не навязывается или внедряется директивно сверху, а создаётся совместными усилиями команды.

Сроки и бюджет. Степень срочно три зависит от целей, которые перед собой ставит заказчик (быстрая продажа бизнеса, поиск инвестора, разработка стратегии). Стоимость зависит от формата разработки, вида бизнес-модели (детальной или концептуальной) и может составлять от 50 000 до 300 000 рублей.

6.Заключение

Вне зависимости от того, с какой целью вы планируете разработку бизнес-модели и какие задачи в бизнесе решаете на текущий момент, крайне рекомендую сначала присмотреться, а потом и изучить такой эффективный инструмент, как бизнес-модель.

Не зависимо от того, какой у вас бюджет и сроки, а также кто именно для вашей компании будет разрабатывать бизнес-модель (самостоятельно или при помощи приглашенного бизнес-аналитика), рекомендую воспользоваться информацией из данной статьи, которая обобщает мой опыт в области разработки бизнес-моделей компаний.

Бизнес-аналитик

Асабин Павел

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете создавать ценность для клиентов? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.

На очереди новый раздел бизнес плана: . Сегодня расскажем, почему и как нужно составить очередную часть бизнес-плана. И пусть она кажется не такой очевидной, в какой-то степени повторяющейся, в профессиональном (и не только) бизнес-плане, это необходимая часть. Хотя бы потому, что это даст новый взгляд на вашу идею малого бизнеса и перспективы ее улучшения.

Описание бизнес-модели

Почему нужен раздел о бизнес-моделе в бизнес-плане?

Анализ процесса составления бизнес-плана показывает связь между бизнес-планом, как продуктом этого процесса и бизнес-моделью как отправной точки любого процесса планирования. Бизнес-модель лежит в основе бизнес-плана и может даже упростить сам процесс планирования основных направлений бизнеса. По крайней мере основные расчеты затрат, доходов и рентабельности можно будет увидеть через бизнес- модель.

Бизнес-модель сосредоточена на четырех основных элементах бизнеса: клиенты, предложение, инфраструктура и финансовая устойчивость. Эти элементы подробно рассматриваются в бизнес-плане.

Легче начать планировать, если у нас есть основа. С помощью бизнес-модели в процессе планирования наше внимание будет сосредоточено на правильных вещах.

И, конечно же, проще будет убедить инвестора в выгодности вложения, если будет представлена работающая бизнес-модель, которая сделает бизнес прибыльным.

Что такое бизнес-модель?

В качестве формального будем использовать определение из книги «Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur»:

Бизнес-модель описывает, как бизнес создает, приобретает и поставляет ценности.

Описание бизнес-модели: на какие вопросы она должна дать ответы?

Для облегчения завершения этой части бизнес-планирования, попытаемся классифицировать основные вопросы, на которые вы, как предприниматель должны ответить:

Какие сегменты рынка будет обслуживать бизнес, или ?
Какую ценность или выгоду будет предлагать бизнес?
Как и чем будет представлена эта ценность рынку? Это простой ответ на вопрос, как ваш продукт и / или услуга попадет во внимание каждого сегмента, который вы определили выше. Обратите внимание на то, что различные сегменты могут предпочитать различные каналы доставки.
Какие будут отношения с потребителями? Как до, так и после продажи продукта или услуги, бизнес должен поддерживать определенные отношения с потребителями. Ответ на этот вопрос должен быть дан здесь.
Какой будет доход? Доход – это результат процесса поставки ценности потребителям и получение за эту ценность деньги. Для этого нужно спроектировать размер каждого сегмента и его доли на рынке. Примечание: здесь используйте только предположения и прежние ваши знания, а полный анализ рынка вы сделаете позже.
Что вам нужно для того, чтобы поставлять ценность, которую вы предлагаете, на рынке? Здесь входят все те ресурсы, которые ваш бизнес должен иметь, чтобы успешно производить и распространять ценности для потребителей. Это могут быть люди, оборудование, знания, технологии или что-нибудь другое. Все должно быть перечислено в данном подразделе.
Что вы должны сделать, чтобы реализовать эту ценность на рынке? Вы должны предпринять разные активности для выполнения основной задачи – производства и доставки ценности. Например, производство, маркетинг, продажи …
Кто ключевые партнеры в бизнес-процессе? Вы не одиноки в этом процессе. У вас есть поставщики, инвесторы, консультанты, партнеры …
Что такое экономическая структура бизнеса? Все предметы, входящие в определенную бизнес-модель, создает или имеют какую-то стоимость. Лучше всего еще в этом разделе разработать экономическую структуру, чтобы определить возможные затраты, хотя, безусловно, в финансовой части бизнес-плана будут подробности.

Переосмысление бизнес-модели

Вы должны знать: бизнес-модель, как и бизнес-план, могут меняться. Это цикл, который обеспечивает постоянное совершенствование вашего бизнеса. Без него бизнесу будет сложно развиваться. Тем более, в сегодняшнем темпе развития всех сфер – постоянные изменения просто необходимы, и бизнесу в том числе.

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, - модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;

2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, - это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);

3. В 1950-х - новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е - новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы - наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *

Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

Типы активов
Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Права на активы	Существенное преобразование собственности (Создатель)	Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы)	Производитель (General Motors, Bethlehem Steel)	Изобретатель (Lucent"s Bell Labs)	Создатель и продавец человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор)	Финансовыйтрейдер (Merrill Lynch, Goldman Sachs)	Оптовыйпродавец/ритейлер (Wal-Mart, Amazon)	IP трейдер (NTL Inc.)	Дистрибьютор человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Использование (Владелец)	Владелецфинансовыхактивов (Bank of America, Fannie Mae, Aetna, Chubb)	Владелецфизическихактивов (Marriott, Hertz division of Ford)	Владелецнематериальныхактивов (Microsoft, Wendy"s, New York Times)	Контрактор (Accenture, Federal Express)
	Подбор в соответствие с запросами (Брокер)	Брокер по финансовым активам (eTrade, Schwab)	Брокер по физическим активам (eBay, Priceline)	IP брокер (Valassis)	Брокер по человеческим ресурсам (Robert Half, EDS)

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

Для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
- для компании в целом;
- для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

Для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
- для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
- для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Похожие статьи: