Функциональный подход: определение, сущность и интересные факты. Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры

10.10.2019

Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр.

Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия.

На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

размер компании (крупная, средняя, малая);
характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли);
производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товара);
масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции.

Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

План:

1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

2. маркетинговый подход

5. функциональный подход

4. воспроизводственный подход

5. нормативный подход

6. комплексный подход

7. интеграционный подход

8. динамический подход

9. процессный подход

10. оптимизационный подход

11. директивный подход

12. поведенческий подход

13. ситуационный подход

СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

При рассмотрении в предыдущей теме системного подхода было отмечено, что чем глубже и шире изучается система, тем выше качество управленческого решения. Одним из свойств систем является структурность как способ описания организации, организационной структуры системы. Этот аспект был рассмотрен ранее. Здесь рассмотрим экономический и управленческий аспекты структурности систем. Назовем эти аспекты структурным подходом к управлению.

В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.

В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "Вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "Вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя".

Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.

Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: "В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2". Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).

Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер - их исполнением,

Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.

Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара - качество, цены, затрат у потребителя, качества сервиса - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качество товаров.

Таким образом,структурный подход к проблемам менеджмента - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Структурный подход к проблемам менеджмента (управления) реализует свойство структурности систем. В данной редакции учебника структурность систем раскрывается свойствами размерности, сложности структуры, жесткости, вертикальной целостности и горизонтальной обособленностью системы.

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности товаров своих и конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ и механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга - наисложнейшая проблема стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

При маркетинговом подходе приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

Подробнее вопросы маркетинга рассмотрены в пп. 5.1, 9.2 и 12.2.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности → функции → показатели будущего объекта → изменение структуры системы.

В настоящее время к управлению применяется, в основном, предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в данной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.

При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджерыидут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований "выхода" системы, возможностей на ее "входе" (рис. 4.1).

Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции и структуры фирмы представлены в табл. 4.1 и 4.2.

Рис. 4.1. Схема применения функционального (ФЩ и предметного (ПП) подходов к совершенствованию объекта

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Структурный подход к организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Цель структурного подхода к исследованию организации сосредоточена в области оценки эффективности текущей структуры организации и предполагаемых изменений в будущем.

Концепция структурного подхода

Эффективность структуры организации в рамках структурного подхода определяется следующими аспектами управления:

действительные (формальные и неформальные) взаимосвязи, возникающие между структурными подразделениями и людьми;
действующая политика руководства и методы его влияния на человеческое поведение;
полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Существует несколько концепций структурного подхода к исследованию организации, которые основаны на специфике организационного развития в современной науке управления.

Исторически, первой моделью структурного подхода была концепция А. Гоулднера, который использовал рациональные и естественные модели организационных структур. Рациональные модели основаны на реализации проекта, а естественные предполагают эволюционное развитие. В ходе развития данной теории к этой концепции были добавлены дифференцирующие признаки, к которым были отнесены источник структурных изменений и механизм воздействия такого источника. Источником признавались факторы или субъекты внешней или внутренней среды организации, а механизм воздействия предполагал достижение согласованного развития или конфликтного разрешения проблем внешнего или внутреннего характера. Позже была добавлена еще одна ключевая характеристика, определяющая уровень программного подхода к структуре организации и возможность ее органичного развития в соответствии с целями и задачами организации.

Одной из наиболее полных зарубежных концепций структурного подхода к изучению организации в теории организационного развития является модель П. Гудмена и Л. Керка. Хотя данная модель считается логически незавершенной, в западной управленческой практике к ней нередко прибегали до появления более совершенных концепций структурного подхода.

Модель П.Гудмена и Л.Керка опирается на четыре фактора:

Единица анализа – единичная организация или группа организаций;
Источник структурных изменений – внешняя или внутренняя среда;
Механизм структурных изменений – прямое или косвенное воздействие;
Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной науке управления концепция структурного подхода к исследованию организации была предложена В.В.Щербиной и Е.П.Поповой. Основой данной модели выступала совокупность нескольких подходов, которые по замыслу авторов позволяли обеспечить структурное исследование организации:

структурно-ситуационный подход,
инновационный подход,
теория ресурсной зависимости,
неоинституциональный подход,
феноменологический подход,
концепция организационной игры,
неомарксистский подход,
фокусно-селекционная модель,
популяционно-экологическая модель.

Ранние концепции структурного подхода предполагали, что он должен быть основан на каком-либо механизме оценки изменений в организации, который затрагивает конкретные способы и средства достижения целей организации, а взаимодействие людей и организационных подразделений должно быть представлено в форме трансформации .

В современной науке управления и теории организации данный подход к определению структурного исследования организации сохранился в несколько измененном виде.

Современные концепции структурного подхода к исследованию организации

В настоящее время выделяют три основных концепции структурного подхода к исследованию организации, претендующих на максимальную полноту результатов данного подхода и являющихся наиболее распространенными в практике управления.

Первый подход имеет рациональную природу и представлен в рамках следующих научных теорий:

теория стратегического развития (А.Чендлер);
структурно-рациональная концепция организационных изменений (Дж.Лорш, П.Лоуренс, Дж.Томпсон);
инновационная модель (М.Киртон, С.М.Сигел, У.Ф.Кэммерер);
теория ресурсной зависимости (Дж.Пфеффер, Г.Сэленсик).

Рациональный подход и концепции, включающие его, исходят из положения, что у менеджеров есть особые способности и возможности для рациональных мер в рамках планирования и реализации мер по осуществлению организационных изменений, тогда как сама организация по своей природе представляется гибкой системой, способной к принятию изменений. Следовательно, меры, предпринимаемые менеджментом, выступают какой особый инструментарий структурного подхода к исследованию организации в целях ее адаптирования к внешней и внутренней среде, либо для осуществления действий по адаптации непосредственного окружения организации в целях ее дальнейшего эффективного функционирования.

Второй подход носит название "экологический" и объединяет последователей существующих моделей организационных изменений, основанных на селекционных и экологических моделях развития. К числу апологетов данного подхода относятся Г.Кэррол, Х.Олдрих, Дж.Фримен, М.Ханнон, Дж.Пфеффер и др., которые утверждают, что организация является социальной системой, которая стремится к достижению абсолютной самостоятельности и независимости от внешней среды. Сообразно данному стремлению в процессе своего развития организации становятся все менее гибкими и все более консервативными, со строгой регламентацией и формализацией всех внутренних процессов. Структурный подход к исследованию отдельной организации, согласно экологическому подходу предполагает рационально-естественный характер изучения, а в случае исследования совокупности организаций, например, на уровне отрасли, имеет случайностно-селекционный характер.

Третий подход основан на теории жизненных циклов и наиболее проработанная концепция данного подхода предложена И. Адизесом. В рамках данного подхода развитие организаций основано на логике последовательности стадий жизненного цикла организации, в соответствии с которыми меняется и структурный подход к исследованию организации. Данная концепция предполагает, что молодые организации являются наиболее мягкими, гибкими и способными к изменениям, но слабо поддаются контролю со стороны менеджмента, поэтому изменения носят преимущественно случайный характер. Зрелые организации, напротив, демонстрируют большую готовность к изменениям и хорошо поддаются управленческому контролю, однако являются намного менее гибкими и реализация изменений носит затяжной характер и часто сопровождается глубокой формализацией данных изменений.

Технология структурного исследования

Структурное исследование – это вид управленческой деятельности, включающий:

распознавание проблем и ситуаций;
определение их происхождения;
выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития;
установление места этих проблем и ситуаций внутри организации;
нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

В соответствии с этим структурный подход к исследованию организации предполагает использование разнообразия исследований, упорядоченного по критериям практической типичности, образцам реального существования. Система структурного подхода в этой связи представляется как конкретный нормативный и функциональный вариант реализации исследования, позволяющий объективно оценить состояние организационной структуры, чтобы впоследствии наиболее эффективным образом решить конкретную проблему управления, стоящую перед организацией.

Методология структурного исследования сводится к совокупности целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. В то же время организация исследования в рамках структурного подхода не может производиться иначе, чем на основании распределения функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях. Объектом структурного исследования является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем, т.е. непосредственно изучаемая организация. Предметом структурного исследования выступает конкретная организационная проблема, разрешение которой требует проведения исследования с применением структурного подхода. При этом структурное исследование осуществляется на основе заранее разработанной программы, которая отражает последовательность этапов осуществления исследования, комбинацию использования различных операций и процедур в рамках структурного подхода.

Структурный подход к исследованию организации сводится к формированию совокупности информационных, логических, организационных, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых субъектом исследования в целях решения проблемы исследования в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

Основные элементы структурного подхода к организации :

Формулирование цели исследования, достижение которой позволит решить проблему,
Информационное обеспечение процесса исследования,
Реализация исследования и контроль.

Структурный подход к исследованию организации опирается на комплекс положений, определяющих цели и задачи самой организации, предмет и условия ее основной деятельности проведения, а также на используемые в организации ресурсы. В соответствии с этим структурный подход предполагает разработку идеальной или образной структуры организации на основе определения и осознания целей развития организации, определения проблем ее развития, выделения решающих проблем, продвигающих развитие организации к цели кратчайшим путем.

Структурное исследование организации опирается на методы классификации, обобщения и типологии.

Методы структурного подхода к организации

	Описание	Комментарий
Классификация	Разделение явлений и понятий, характеризующих их, на определенные классы, позволяющие увидеть специфику явлений, их разнообразие, свойства, связи и зависимость, общее и специфическое и посредством этого сникнуть в их сущность.	Использование метода классификации позволяет выявить общие признаки объектов в рамках структуры организации, рассортировать их по группам и воздействовать на них определенным образом в соответствии с выявленными общностями. Таким образом, управленческое воздействие осуществляется не в отношении каждого объекта по отдельности, а в отношении группы, что экономит время и средства.
Обобщение	Логическая операция, заключающаяся в том, что для некоторой группы явлений находится новое, более широкое по объему понятие, отражающее общность свойств этих явлений на уровне нового знания о них.	Всякое обобщение должно иметь основание, т.е. свойство или совокупность свойств, позволяющих сгруппировать явления и обозначить эту группу каким-либо понятием. Следовательно, обобщение позволяет в целом охарактеризовать группу объектов в рамках структуры организации.
Типология	Группировка объектов на основе их подобия некоторому образцу, который именуется типом, эталоном, или идеальным образом.	Данный метод структурного подхода предполагает, что каждое явление в большей или меньшей степени приближается к одному из этих эталонов. Отличие типологии от классификации в том, что типология допускает существование таких явлений, которые не соответствуют ни одному из выделенных типов. Типология превосходит классификацию своей универсальностью. Она является первоначальной операцией любых систематизаций для построения или изменения структуры организации.

Важный момент. , поэтому технология структурного подхода к исследованию организации предполагает следующую последовательность в выявлении проблем в структуре организации:

Этапы структурного подхода к организации

Распознавание проблемы заключается в качественной формулировке конкретных несоответствий системы управления организации с планируемыми показателями ее непосредственного функционирования, которые может быть вызвано воздействием внешнего окружения системы или нарушением взаимодействия ее элементов, а также другими причинами. Если причиной проблемы в структуре организации выступает неопределенность причин, которые ее вызвали, или сложность выявления ошибок в функционировании системы, то в этом случае данный этап предполагает корректировку первоначальных установок в соответствии с концепцией структурного подхода к исследованию организации.

Следует отметить, что в организационных структурах наиболее часто встречаются проблемы, связанные с отсутствием эффекта от целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, т.е. непосредственно на структуру организации, а также с неадекватным реагированием объекта управления на данное воздействие. К проблеме организационной структуры может относиться отсутствие эффективных методик и технологий достижения целей организации.

Анализ происхождения проблемы и ее свойств призван определить источник проблемы в структуре организации. Зачастую проблемы в ходя исследования организации проявляются в процессе разработки и принятия управленческих решений. Любые управленческие решения в организации должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра, что очень часто не соблюдается. Поэтому решение не исполняется вообще, либо реализуется не должным образом. Данная проблема имеет организационный и процессуальный характер. Если организационная проблема вызвана отсутствием обратной связи, то в структуре организации наблюдаются коммуникационные барьеры для ее эффективного функционирования.

При установлении связей с другими проблемами в организации, структурный подход к исследованию организации должен быть направлен на выявления характера этого воздействия на другие элементы системы и их функционирование. Например, отсутствие обратной связи между менеджментом и подразделениями организации негативно воздействует на эффективность экономической, социальной и коммуникативной подсистем организации.

Структурный подход к исследованию организации предполагает, что спектр организационных проблем достаточно разнообразен и широк, однако все они могут быть подвергнуты классификации, обобщению и типологизации. На основе этого вырабатываются решения по устранению выявленных проблем в структуре организации.

Литература

Балашов А.П. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2013.
Кутейников А.Н. Качественные методы исследования социально-экономических явлений. – М.: Финансы и статистика, 2010.
Лялин В.Е., Ляшенко В.И., Павлов К.В. Социально-экономические исследования. – М.: Дашков и К, 2010.
Михненко П.А. Теория организации. – М.: Синергия, 2013.
Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.
Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2011.
Шило И.В. Операционный менеджмент. - М.: изд-во РАНХиГС, 2011.

Эффективность менеджмента определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые научные подходы: системный, поведенческий, административный, маркетинговый и др. Не применяются воспроизводственный, нормативный, функциональный подходы.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к инновационному менеджменту 14 научных подходов. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга. Ниже приведено краткое содержание научных подходов к менеджменту.
Наиболее сложным является системный подход, сущность которого раскрыта в учебниках автора «Инновационный менеджмент», «Стратегический маркетинг» в журнале «Управление персоналом», № 12, 1999 г. и др. источниках.
В данной статье повторим только авторское определение понятия «системный подход». Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход си±темы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Структурный подход
В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.
В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями «или-или». Например, «вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы», «вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя».
Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.
Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: «В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2». Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).
Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер — их исполнением.
Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо, из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.
Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, качества сервиса — должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.
Таким образом, структурный подход к проблемам менеджмента — это определение значимости приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований “выхода” системы, возможностей на ее “входе” (рис. 3).
Рис. 3. Схема применения
функционального (ФП)
и предметного подходов (ПП)
к совершенствованию объекта

При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым.
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удовлетворяющие новые потребности. Например, компания “Тойота” переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения: на трассе - на бензин, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричество. За подобным решением одной из главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практику конструирования функционального подхода способствует введению во многих странах национальных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например, стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.

Воспроизводственно-эволюционный подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Элементами подхода являются:
1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;
4) обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы инновационного менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы).

Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.
Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.
Нормирование — это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.
Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели.
Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризующие:

удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;
состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.

Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4).
Термин “интеграция” означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.
Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне, я - тебе.
Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инновационному менеджменту является интеграция по стадиям жизненного цикла товара (рис. 4).

Условные обозначения:
1 — стратегический маркетинг;
2 — НИОКР;
3 — организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП);
4 — производство;
5 — подготовка товара к функционированию;
6 — эксплуатация и ремонт;
7 — утилизация товара.

Рис. 4. Структура жизненного цикла товара
Комплексный подход
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.

Схема применения к менеджменту комплексного подхода
показана на рис. 5.
Динамический подход
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен на рис. 6.
Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (рис. 7). В центре круга — координация работ.
Оптимизационный подход
Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, методов оптимизации; математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.
Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управленческого решения.
Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.

Директивный подход
Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
В основе директивного подхода лежат методы принуждения , которые опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами.

Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
В основе мотивации лежат потребности. Разработанная нами матрица потребностей приведена в табл.1.

Ситуационный подход
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме,так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;
б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;
г) методам реализации управленческих решений.

Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в 1995 г., а реализуется в 1999 г. (рис. 8).

Анализ рис. 8 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели “А”. Поэтому на 1996 г. были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта). В 1996 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В 1997 г. при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель “А” воплотилась в результат “Ар”, обозначен утолщенной линией (А - А 2 - А 2 3 - Ар). Обозначения цели и результата не совпадают, т.к. при разработке стратегии всегда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непредвиденных ситуаций.
Итак, мы закончили рассмотрение сущности 14 научных подходов, которые не дублируют друг друга, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инструмента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В российской экономике, как отметил Международный экономический форум и Мировой банк, система менеджмента является слабым звеном в конкурентной борьбе.
В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по различным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенческий, ситуационный) без методик их практического применения. Поэтому возлагаем надежды на более глубокое иссле дование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является одним из основных факторов развития в России рыночных отношений.

СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ

Е. Ю. ЩЕТИНИН,

доктор физико-математических наук, профессор Московский государственный технологический университет «Станкин»

В настоящей работе структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. Предложенные методы предотвращения и преодоления чрезвычайных ситуаций могут быть широко использованы в анализе как текущего повседневного, так и фундаментального количественного анализа экономического состояния кредитно-финансовых организаций.

Ключевые слова: бизнес-структура, компания, триггер-точка, зависимость, кредит, аллокантный, капитал, управление.

Необходимость развития структурного подхода в современном риск-менеджменте продиктована новейшими событиями на мировых финансовых рынках вокруг крупнейших финансовых компаний в области нефтедобывающей промышленности, информационных технологий, энергетического сектора и др. Как показали наши аналитические исследования , влияние экстремальных событий на показатели деятельности компании, на их устойчивость в кризисные периоды во многом определяет дальнейшее развитие компании. Каким образом она будет развиваться, во многом зависит от используемых методов корпоративного управления. Под качеством управления мы понимаем комплекс средств и методов, обеспечивающих в конечном итоге минимальный ущерб (максимальную прибыль) компании на текущий момент вне зависимости от воздействующих внешних факторов.

Цели и задачи современного корпоративного менеджмента

В настоящее время, когда эпоху накопления первоначального капитала в России можно счи-

тать в целом завершенной, на первый план выходят задачи не столько сохранения накопленных средств, сколько их эффективного использования. Формирование структуры основных направлений инвестиций с целью максимально прибыльного и минимально рискованного размещения капитала становится первоочередной и главной задачей любой желающей процветания компании.

Как мы уже отмечали ранее , цели и задачи компании в обычные периоды и в кризисных состояниях существенно различаются. Предлагаемые в работе методы являются достаточно гибкими в этом смысле, они позволяют учесть основные особенности бизнес-структуры компании и внести в нее соответствующие коррективы.

Мы исследовали свойства финансовых показателей крупных российских компаний в различных секторах экономики на основе биржевых данных РТС, по их капитализации, данные ФРС и др. . Подробный анализ можно найти в работах . Исследования показали, что почти все учреждения имеют метаэллиптическую структуру зависимости , что означает их высокую устойчивость к стрессовым воздействиям. Вместе с тем нами выявлены компании, обладающие структурой зависимости экстремального типа. Как правило, это компании, либо имеющие сложности в ведении бизнеса, связанные с налоговыми и счетно-контролирующими органами, либо имеющие проблемы внутреннего характера (чрезмерно рискованная деятельность, непрофессиональный менеджмент, негативный социальный имидж и т. д.).

Помимо сказанного, на наш взгляд, структура компании является также и отражением психологического портрета ее руководства, т. е. не только его профессиональных навыков, но и умения управлять коллективом, формировать приоритеты

развития, сочетания парадигмы глобальных задач и реализации каждодневных рутинных обязанностей, максимального использования корпоративных преимуществ и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Так, можно заметить, что для крупных компаний характерно стремление уже не столько к получению агрессивной, спекулятивной прибыли, сколько стремление сохранить заработанное, упрочить и расширить свое присутствие в области профессиональной деятельности, создать собственные корпоративные традиции, сформировать положительный социально значимый и даже политический имидж. В таких компаниях, как правило, возникают приоритетные направления развития и формируются иерархические структуры и взаимосвязи, достаточно устойчивые к серьезным внешним воздействиям и недостаточно гибкие к реагированию, например на изменения конъюнктуры.

Как было сказано, первоочередной задачей, которая стоит перед менеджментом компании в стабильные периоды, становится распределение поступающей прибыли. Оптимизация финансовых потоков при этом происходит в рамках имеющейся инфраструктуры. Если ресурсы структуры зависимости не исчерпаны, т. е. не достигнуты значения casual bounds , можно проводить аллокацию капитала в рамках существующей бизнес-структуры. Например, увеличивать уставной капитал, осуществлять поглощение и слияние с аналогичными компаниями и т. д. В случае исчерпания ресурсов структуры необходимо произвести ее реаллокацию - процедуру, направленную на изменения в самой бизнес-структуре компании. Они могут состоять либо в продаже по-прежнему стабильно доходного, но исчерпавшего себя по дальнейшему развитию и рентабельности бизнеса, реорганизация которого чрезмерно дорога (покупка и замена дорогостоящего оборудования, высокие амортизационные расходы и т. д.), либо в расширении структуры выходом в новые сферы деятельности, на новые рынки сырья и сбыта, созданием новых проектов, предложением новых продуктов. Второй шаг является достаточно рискованным, поскольку помимо прямых затрат он требует значительных предварительных аналитических исследований.

Универсальным, с нашей точки зрения, методом решения этой задачи является метод М-стресс-тес-тинга, предложенный автором в работе . Он позволяет гибко учесть указанную специфику и построить класс оптимальных решений, удовлетворяющих конкретным требованиям по менеджменту корпорации с учетом текущих условий ведения бизнеса.

М-стресс-тестинг состоит в замене нормальной структуры зависимости в повседневном режиме на экстремальную зависимость и дальнейшем исследовании всех ее линий на предельных значениях параметров модели структуры специализированными методами Монте-Карло, предложенными в работе . Это позволяет выявить потенциальные триггер-точки (возможные очаги возникновения опасности) для данной конкретной линии бизнес-структуры и построить свой сценарий менеджмента на случай наступления экстремального события и последствий его воздействия на линию, содержащую триггер-точку.

Разработанные нами компьютерные технологии позволяют в онлайновом режиме отслеживать одновременное развитие всех стресс-сценариев развития компании, связанных с реализацией возможного экстремального события. Нами показано, что реаллокацию, т. е. смену бизнес-структуры компании, связанную с переходом к другому стресс-сценарию, можно осуществить с минимальными потерями только в так называемых М-сферальных окрестностях триггер-точек. На основе этих исследований можно также составить прогноз возникновения контагионов внутри бизнес-структуры.

Необходимо также отметить прямую связь между структурой инвестиционного капитала и структурой рисков компании, как агрегатных, так и маржинальных, по каждому из направлений бизнес-структуры. Это позволяет при решении задачи аллокации в интерактивном режиме уточнять и корректировать объемы инвестиций как в конкретную программу, так и в выбранный проект. Кроме того, такой подход дает возможность построить кредитный рейтинг компании в соответствии с новым проектом стандарта Basel Accord 2006.

Нами предложен новый подход к решению задачи аллокации экономического капитала компании и оценки ее рисков - М-аллокация - реаллокация . В него входит также задача регулярного мониторинга состояния компании с целью поддержания оптимального соотношения риск - доходность и осуществления необходимых манипуляций с экономическим капиталом и структурой направлений деятельности компании в случае необходимости.

Особенности управления финансовой

компанией в чрезвычайных ситуациях

Актуальные задачи, возникающие перед руководством компании в условиях воздействия на нее внешних экстремальных факторов, прежде всего

состоят в поддержании стабильной деятельности коллектива, выполнении основных обязательств перед своими партнерами, клиентами, кредиторами и другими контрагентами, сохранении основных активов. В первую очередь это касается крупных, открытых компаний, которые регулярно предоставляют свою бухгалтерскую отчетность в международных стандартах МФСО, GAAP и др., а их акции стабильно котируются на основных фондовых площадках.

Специфика крупного бизнеса такова, что большой масштаб его деятельности влечет за собой и большой масштаб убытков и разрушений. Крупный бизнес в регионах, как правило, является системо-и градообразующим, что может вызывать тяжелые финансовые и социальные последствия для регионов и городов. Для крупных компаний также характерны высокая чувствительность бизнес-имиджа и репутации к неблагоприятным событиям. Вместе с тем крупные фирмы по сравнению с малым бизнесом обладают значительной финансовой, технической, политической и кадровой мощью, что позволяет оперативно устранять и минимизировать свои потери в чрезвычайных ситуациях.

Однако в России немало так называемых закрытых компаний, чьи балансовые отчеты недоступны, и их капитализацию, ликвидность, кредитоспособность и другие финансовые показатели сложно оценить. Такие фирмы сравнительно невелики по своему личному вкладу во внутренний валовый продукт страны, но их достаточно много, чтобы пренебречь их суммарным вкладом в экономику страны.

В условиях экономической стабильности и общего роста благосостояния эти компании являются практически независимыми. Однако в условиях изменения макроэкономических тенденций, значительных колебаний мировых цен на энергоносители, наступления катастрофических событий политического, климатического и экологического характера, ряда других событий экономическое поведение этих компаний становится очень похожим. Они становятся зависимыми в том смысле, что резко возрастает возможность влияния итогов деятельности, результатов управления в этих условиях одной компании на состояние дел в некоторых других, внешне никак не связанных друг с другом. Так, в результате банкротства одной компании резко возрастает вероятность ухудшения состояния или даже банкротства других. Более того, их положительная зависимость в таких ситуациях создает объективные предпосылки для

возникновения масштабных кризисных явлений на финансовых рынках.

Особенности управления бизнесом компании в чрезвычайных ситуациях с учетом особенностей ее структуры и основных направлений развития, на наш взгляд, состоят в следующем. В повседневном режиме главной целью и смыслом деятельности компании является поступательное развитие ее бизнеса, наращивание стоимости ее активов, а также оптимизация соотношения риска и доходности, тогда как целью управления компанией в чрезвычайных ситуациях является сохранение основной структуры бизнеса и ее основных активов.

Для этих условий характерны дефицит времени, финансовых ресурсов, непредсказуемость дальнейшего развития ситуации. Необходимо принимать авторитарные меры по управлению компанией и персоналом, возрастает ответственность за последствия принятых решений. Невозможно стандартно оценивать возможные потери (VaR и др.). Поэтому в условиях кризиса необходимо иметь заранее подготовленные стресс-сценарии управления компанией и ее вывода из чрезвычайной ситуации. Эти сценарии должны включать план управления производством и персоналом, маркетинговую политику, план взаимодействия с госслужбами (МЧС, МВД, ФСБ и др.), политику компании в области связей с общественностью, планы по экстренной мобилизации дополнительных финансовых ресурсов и урегулированию экстремальных и непредсказуемых убытков.

Нами проведен анализ причин повышенной подверженности бизнеса стрессовым ситуациям и наступлению экстремальных событий, а также выявлены основные факторы чувствительности бизнес-структуры компании к негативным воздействиям. Прежде всего это внутренние проблемы компаний, такие как отсутствие или недостаток новых технологий и продуктов, изношенные основные фонды, низкая квалификация персонала, недостаток стратегического партнерства, потеря ключевых управляющих бизнесом, снижение корпоративной дисциплины.

К числу причин также отнесены внешние угрозы - возможное значительное удешевление основных товарно-сырьевых ресурсов страны (нефть, газ, металл и т. д.), существенные колебания валютных курсов и процентных ставок, ужесточение мировых стандартов безопасности ввиду новых глобальных катастроф, терроризма и т. д.

Нами построены основные сценарии возникновения чрезвычайных ситуаций:

Выход из строя важнейших объектов инфраструктуры и снижение стоимости основных активов;

Потеря контроля за собственностью компании;

Утрата ключевых менеджеров и персонала;

Внезапные проблемы в отношениях с надзорными и налоговыми органами;

Политическая нестабильность;

Потеря ключевых клиентов;

Враждебные PR-акции;

Утечка важной конфиденциальной информации.

В работе предложен один из методов анализа стресс-сценариев управления компанией - анализ чувствительности ключевых показателей бизнес-структуры компании к воздействию экстремальных событий.

Инструментальные методы риск-менеджмента в чрезвычайных ситуациях

Современный риск-менеджмент невозможен без анализа чувствительности бизнес-структуры компании к внешней среде и применения методов построения сценариев управления компанией в условиях кардинальных изменений показателей ее бизнес-структуры. К числу таких методов анализа относится, в частности, триггер-анализ . Напомним читателю ряд наиболее важных понятий и терминов, активно используемых в настоящей работе.

Экстремальное событие - случайное событие, в результате наступления которого кредитно-финансовые и другие сложные социально и экономически значимые предприятия несут непредсказуемые значительные убытки, величину которых невозможно предварительно оценить с помощью стандартных методов количественного риск-анализа.

Чрезвычайная ситуация - особое состояние системы, при котором реализуются наихудшие сценарии ее развития в условиях воздействия на нее неблагоприятных факторов. Такие сценарии развития, как правило, характеризуются значительными, катастрофическими изменениями основных показателей ее бизнес-структуры и непредсказуемыми последствиями такого воздействия.

Статистическая структура зависимости - совокупность п-мерных случайных векторов {Х^-Х^-Х^, характеризуемая совместной функ-

цией распределения Н и частными распределениями Р.. При этом справедливо представление Н (X!) = С (*!(X!),...

где функция С (и^..., ит) называется копулой .

Контагион - последовательность зависимых случайных событий, возникающая вследствие смены области притяжения одним вектором X (например, в результате воздействия на нее внешнего возмущающего фактора) , причем условная вероятность наступления каждого последующего события из этой последовательности превышает его безусловную вероятность.

Домен - область значений, принимаемых случайным вектором X, принадлежащего области притяжения экстремальных величин.

Триггер-точка - точка статистической структуры зависимости, в которой происходит смена ее типа статистической зависимости. Примеры триггер-точек - просрочка выплат по кредиту, дефолты в кредитной истории заемщика, банкроство компании и т. д.

К числу некоторых последствий возникновения чрезвычайной ситуации мы относим катастрофические изменения конъюнктуры, риски потери бизнеса или ресурсов его развития, риски падения стоимости бизнеса и разорения. Однако, наряду с ними, мы отмечаем и следующие возможные последствия, связанные с эффективными изменениями и модернизацией бизнеса, такие как накопление позитивной страховой и кредитной истории, опыта и наращивание балансовой стоимости бизнеса в случае успешного преодоления кризиса.

Созданный формализм потребовал и разработки новых инструментальных методов стохастического анализа чрезвычайных ситуаций и эффективного управления компанией . Нами были предложены следующие новые методы.

Триггер-анализ - метод анализа чувствительности структуры зависимости к воздействию возмущающих факторов на основе тестирования структуры зависимости с целью выявления триггер-точек.

Инклюзивный бутстреп - реструктуризация особо рисковых направлений бизнес-структуры (триггер-точек), нарушающих тип ее статистической зависимости.

М-аллокация - метод размещения экономического капитала компании по направлениям ее бизнес-структуры.

М-реаллокация - метод возмещения и покрытия экстремальных убытков, возникших в результате воздействия неблагоприятных факторов

на компанию путем перераспределения ресурсов рискового капитала компании между направлениями его бизнес-структуры. Практическая реализация М-реаллокации включает освобождение бизнес-структуры от старых и негативных связей, зависимостей, устранение убыточных (экологически вредных, неперспективных) направлений путем сокращения их финансирования, увольнения персонала, закрытия отделений и региональных представительств, вплоть до продажи бизнеса, ликвидации, банкротства, дефолта и т. д.

Применение триггер-анализа чувствительности структуры к воздействию возмущающих факторов является основным в анализе компании, поскольку позволяет выявить заранее ее наиболее слабо защищенные, наиболее рискованные линии бизнеса, так назывемые триггер-точки. Они потенциально несут угрозу возникновения чрезвычайной ситуации в компании. Поэтому, чтобы ослабить их влияние на структуру в целом и на отдельные ее линии, нами предложен еще один метод - инклюзивный бутстрэп .

Этот метод позволяет уменьшить до известных пределов силу статистической зависимости остальных линий бизнеса от проблемной. Кроме того, переход от экстремальной зависимости к ме-таэллиптической позволяет упростить вычисления показателей структурных рисков TCE, TCVпутем обычного суммирования маржинальных рисков для этой структуры, так как они уже являются субаддитивными .

Следующим шагом в стресс-анализе устойчивости компании является построение границ эффективности применения данной структуры в различных условиях: в повседневном режиме casual bounds и в чрезвычайном - stress bounds. Это позволяет на основе имеющихся исторических данных финансовых показателей компании или их искуственных аналогов определить предельные значения показателей бизнес-структуры, интервалы их допустимых изменений M-bounds, что существенно облегчает, например, проведение операции лимитирования и хеджирования в банковском секторе.

Прежде чем сделать какие-либо изменения в структуре, нужно оценить рентабельность (убыточность) предприятия на текущий момент, т. е. вычислить премию, получаемую в виде различных доходов, связанных с деятельностью компании в различных сферах экономики. Это позволит сделать соответствующие выводы о целесообразности изменений в структуре управления. Мы считаем, что структура рисков Z = (Z1V.., Zn) порождается

типом бизнес-структуры компании, что в свою очередь влечет за собой определенный выбор и структуры инвестируемого в нее экономического капитала К. Можно показать, что существует такая неотрицательная стохастическая мера д, что имеет место соотношение между структурой рисков и структурой экономического капитала, используемого компанией в инвестиционных целях К = д (7),

Аллокацией капитала К назовем отображение А: Жи, такое, что

А (7 = (*1„.., К) е Жи, (1)

где ¿К,. = К = д(7),

где К- - аллокация капитала в i-ю линию бизнес-структуры компании.

Изменения структуры рисков Z в результате воздействий на структуру бизнес-линий компании некоторых неблагоприятных факторов, в том числе и экстремальных событий, связаны с преобразованием стохастической меры д. С учетом типа структуры зависимости Z это преобразование может, например, выглядеть следующим образом

7.в (ю) = 7. (ю) 7) ,

где 7 = ¿7 , X = ст(7""7) - параметр, cov (7, 7) - 1=1 " уаг(7) " "

ковариация, var (7) - вариация 7. Соответственно риск смены структуры бизнес-связей будет выглядеть как

ZQ (ш) = Z Z",Q (ш) 1=1

и ZQ (ш) = Z (ш) = ■

Премию за риск будем вычислять в следующем виде

д(7,) = Е (7,в) - Е (7,) (4)

и д(7) = Е (7в) - Е (7).

Выражения (3) - (4) обобщают ряд известных принципов вычисления рисковой премии. Например, при Н(7, X) = 1 можно получить нет-то-премию, при Ъ = 1+ Х7 получим премию ковариационного принципа. В условиях рыночного равновесия рисковая премия может быть выражена как разность математических ожиданий величин 7 и 7 0 и с учетом преобразования экспоненциального типа . Непосредственной подстановкой И(Х, 7) = ехр(Х7) в (4) получим

соу(2. ,ехр(А,2)) Е (ехр(/.2)) "

соу(2 ,ехр(А,2))

и, соответственно, с(2) =

Реаллокацию капитала в 1-е линии бизнес-структуры нами предложено производить с учетом преобразования структуры зависимости в следующем виде

к = Е(2.в)-Е(2,.), К = Е(2в)-Е(2). (6) Легко показать, что в этом случае структура реаллоцированного капитала обладает свойством

строгой аддитивности К = ^ К1. При наличии

нормальной структуры зависимости агрегатных убытков Z мы получим известную формулу С. Вонга для многомерного нормального закона распределения

К1 = Ха,2, К = Ха22. (7)

Однако, как нами показано, более адекватным является использование эллиптических распределений Еп(ци,gn), где = (а..,/,. = 1...п} - ковариационная матрица, - математическое ожидание вектора (Х1,., Хп), . Обобщение выражений для аллокации (6) с использованием эллиптических распределений нами получено в следующем виде

К. = ,2 а iаz,

= £а., а2 =£а. , ВД -

характеристический генератор эллиптических распределений. Необходимо заметить, что деятельность компании в целом рентабельна, если полученная премия превысила размещенный в структуру капитал

5(2) > К1, <;(2) > К. (9)

Условия (9) играют важную роль в согласованном развитии всех направлений компании. Можно сказать, что они являются регулирующим механизмом управления компанией в чрезвычайных ситуациях и кризисные периоды.

Представленный нами структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. В условиях развития кризисной ситуации необходим постоянный мониторинг состояния структуры ком-

пании, т. к. воздействие кризиса может носить латентный характер. Редко когда происходят мгновенные изменения в показателях и структуре, в основном изменения копятся от квартала к кварталу, из года в год, а затем, при достижении критических значений показателей структуры, происходят необратимые изменения, как-то: резкое снижение доходности линии бизнеса и предприятия в целом, снижение кредитного рейтинга, потеря ключевых партнеров и клиентов, уход ведущих менеджеров, потеря ядра бизнеса, долговые и налоговые проблемы, неизбежное в дальнейшем банкротство компании.

Часто поводом к этому служит наступление различных негативных экстремальных событий для деятельности компании. Поэтому необходимо постоянно проводить анализ структуры компании на предмет ее чувствительности, подверженности внешним возмущающим факторам методом стресс-тестинга границ.

К числу эффективных методов повышения качества управления компанией можно также отнести аутсорсинг и консалтинг, создание взаимных страховых пулов для повышения устойчивости страховых компаний в целом. Применение этих методов требует дополнительных исследований, но их наличие в ассортименте управленческих стратегий существенно повышает шансы компании преодолеть кризис.

Безусловно, структура компании - значительно более сложный механизм, чем она представлена в настоящей работе. Однако даже в таком виде это позволяет получать достаточно точный прогноз ожидаемого состояния компании в результате воздействия на нее неблагоприятных возмущающих факторов. Наглядными примерами являются учет структуры зависимости страховых выплат и ее связь с премией страховщика , процентная ставка по кредиту и сроки возврата кредита от структуры выплат и некоторые другие.

Однако возможно развитие и обратного процесса - возникновение триггер-точки, что соответствует укрупнению, усилению направления бизнес-структуры (покупка аналогичного по профилю бизнеса, торговой марки и т. д.), созданию монополиста на рынке. Такое направление развития компании характерно для стабильно растущего рынка, когда прирост доходов опережает возможности их последующего вложения в оборот. В этой ситуации руководителю необходимо искать новые направления инвестиций, создавать новые линии бизнес-структуры компании в рамках существующей структуры зависимости риск - доходность.

При выборе линии инвестиций здесь необходимо оценить ее аллокантные риски TCE(X t\Z > zq) в рамках заданной структуры зависимости и ее индивидуальные риски TCE(X | X > xq).

В случае экстремальных доходов по какой-либо из линий можно реаллоцировать их в другие менее доходные направления либо зарезервировать как рисковый капитал. При невозможности (нежелании) создать новое направление необходимо изменить область притяжения (тип) структуры зависимости на экстремальную для адекватной аллокации капитала. В случае экстремальных убытков в линии возможно воспользоваться резервом рискового капитала для их погашения. Если его недостаточно, то в рамках существующей структуры зависимости линию необходимо ликвидировать, либо при невозможности сменить тип структуры зависимости и провести реаллокацию капитала, означающую реструктуризацию имеющихся долгов, кредитного портфеля и других пассивов.

Список литературы

1. Shchetinin Eu. Yu., Methods for modeling of multivariate extreme events. Mathematical modeling:

modern methods and applications. The book of scientific articles/ ed. by L.A. Uvarova. Moscow, Yanus-K, p. 81-98, 2004.

2. Щетинин Е. Ю. Методы характеризации функций распределения. Физико-математические проблемы и моделирование технико-технологических систем: Сб. научных трудов. М.: Янус-К, ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», вып. 8. С. 45-57, 2005.

3. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М, Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Изд-во ННГУ, C. 35-43, 2004.

4. Щетинин Е. Ю. Статистический анализ свойств структур экстремальных зависимостей на российском фондовом рынке. Финансы и кредит, 2005, 22 (190). С. 44-51.

5. Щетинин Е. Ю. Математическая теория структур статистических зависимостей. М.: ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», 2005.

6. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М., Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Н. Новгород, С. 56-63, 2004.

Похожие статьи: