Стратегия развития медицинского учреждения. Стратегия развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Славгородская центральная районая больница. Наименование возможного риска

25.01.2022

Вне зависимости от возможных различий в структуре или основных принципах работы, системы здравоохранения во всем мире объединяет общая цель - улучшение здоровья населения благодаря предоставлению высококачественных и доступных медицинских услуг при обеспечении общей финансовой устойчивости. Затраты на здравоохранение быстро растут, как и требования, предъявляемые клиентами, поэтому достичь этой цели становится сложнее, чем когда-либо ранее. Одновременно обеспечить качество, доступность и финансовую устойчивость - нелегкая задача для большинства систем здравоохранения, которые редко оказываются способны обеспечить наличие даже двух из этих компонентов. Например, Великобритания значительно повысила доступность медицинских услуг и значительно сократила сроки, в течение которых граждане ожидают их предоставления. Однако сейчас государство больше, чем когда-либо раньше, нуждается в решении проблемы финансовой устойчивости, поскольку из-за сложной экономической ситуации в мире правительство постепенно сокращает государственное финансирование. Соединенные Штаты также столкнулись с нелегкой задачей обеспечения финансовой устойчивости: расходы на здравоохранение уже превысили 15% ВВП, но страна до сих пор не может добиться полного охвата населения медицинскими услугами. В Австралии вопросы качества и устойчивости в сфере здравоохранения решаются на федеральном уровне, однако в некоторых штатах, например в Виктории, сохраняются значительные трудности с доступностью медицинского обслуживания.

Комплексное преобразование системы для решения этих проблем - сложная, но выполнимая задача: в ряде стран удалось добиться значительных успехов благодаря региональному подходу к предоставлению медицинских услуг. В начале настоящей статьи мы рассмотрим три метода определения границ регионов. Затем мы опишем процесс разработки региональной стратегии здравоохранения, состоящий из пяти этапов. В завершение мы поговорим о действиях, которые необходимы для успешной реализации разработанной стратегии. При исследовании этих вопросов мы частично использовали результаты аналогичной работы в Великобритании, а также во многом опирались на опыт наших коллег в других странах.

Что такое «региональный» подход?

Есть несколько способов применения регионального подхода к организации системы здравоохранения. Один из них сводится к использованию существующих геополитических границ. Так, в Лондоне одно региональное ведомство занимается стратегическими вопросами здравоохранения; этому ведомству подчиняется 31 финансовая организация, каждая из которых отвечает за предо ставление медицинских услуг в среднем для 240 тыс. человек. В Швеции принятие всех решений, связанных с предоставлением медицинских услуг, находится в компетенции 21 регионального органа здравоохранения. Управление системой здравоохранения Канады осуществляется ведомствами 13 провинций и территорий страны.

Другой способ применения регионального подхода заключается в отслеживании естественных потоков пациентов при их перемещении по разным сегментам системы здравоохранения (в частности, между первичным и вторичным уровнями медицинского обслуживания). Во многих областях структура предоставления медицинских услуг относительно автономна. Например, в нее может входить главная больница, несколько менее крупных больниц и несколько организаций, оказывающих первичную медицинскую помощь. Можно определить услуги, предоставляемые в рамках этой «эко-системы», проанализировать элементы схем лечения пациентов, которые используются для оказания этих услуг, и затем выявить средства, применение которых позволит оптимизировать движение потоков пациентов и использование ресурсов.

Третий способ установления границ регионов в рамках системы здравоохранения состоит в определении оптимальной численности населения, для которого будут разрабатываться соответствующие услуги. Например, существует надежное клиническое подтверждение того, что поток травмотологических больных, необходимый для обеспечения высокого качества обслуживания, создается при минимальном населении региона на уровне 2-3 млн человек. Для эффективной работы отделения неотложной кардиологии соответствующими услугами должны быть охвачены около 500 тыс. человек. Результаты этих и аналогичных исследований, проведенных другими экспертными группами, свидетельствуют в пользу регионального подхода к разработке стратегии развития систем здравоохранения вне зависимости от наличия официальных геополитических границ региона. В действительности разделение по геополитическим границам часто не согласуется с оптимальной численностью населения, необходимой для предоставления высококачественных медицинских услуг.

Пять этапов, необходимых для разработки региональной стратегии развития системы здравоохранения

Разработка региональной стратегии развития системы здравоохранения сводится к получению ответов на пять следующих вопросов. Почему необходимо проводить преобразования? Как будут меняться потребности населения? Какие стандарты лечения оптимальны для удовлетворения будущих потребностей пациентов? Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения? И наконец, являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Важнейший фактор, обеспечивающий успешность этого подхода, - сочетание клинических и финансовых представлений о процессе медицинского обслуживания. Такое сочетание позволяет выявить и исключить стратегии с хорошо продуманной клинической составляющей, но со слишком высокой стоимостью внедрения; также оно исключает привлекательные с финансовой точки зрения стратегии, реализация которых не даст существенного улучшения здоровья населения и повышения качества медицинских услуг.

1. Почему необходимо проводить преобразования?

Чтобы повысить вероятность того, что региональная стратегия развития системы здравоохранения получит надежную и широкую поддержку, нужно включить в стратегию четкое и убедительное обоснование необходимости преобразований, то есть тщательную оценку преимуществ и недостатков существующей системы, а также прогноз развития ситуации в том случае, если преобразования не будут осуществлены. Обоснование необходимости преобразований должно стать первым этапом действий по подготовке стратегии, так как именно этот элемент является основой для привлечения всех соответствующих заинтересованных лиц и согласования их позиций.

Анализ, проведенный в Лондоне, выявил неприемлемо сильные различия показателей качества и эффективности оказания медицинских услуг в разных лечебных учреждениях, а также доступности этих услуг для пациентов. Эти различия отчасти обусловлены тем, как развивалась структура предоставления медицинских услуг. Например, недостаточная интеграция первичной медицинской помощи и стационарного лечения привела к низкой эффективности превентивного лечения и, как следствие, - к невозможности повысить результативность лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Иными словами, многие пациенты не могут получить необходимые им услуги в нужном месте и в нужное время.

Однако убедительное обоснование необходимости преобразований - это не только хорошо продуманная концепция. Оно должно найти отклик у специалистов сферы здравоохранения, должно учитывать их потребности и опасения и, что особенно важно, должно быть подтверждено неоспоримыми доказательствами. Врачи не воспримут всерьез подход, не подкрепленный фактическим материалом. Обоснование необходимости преобра зований для Лондона опирается на клинические данные, полученные из надежных и признанных специалистами источников (статьи в отраслевых журналах и независимые отчеты, составленные коллективами ученых и сотрудниками регулирующих органов), и прошло обстоя тельную проверку и обсуждение с врачами (см. схему 1).

2. Как будут меняться потребности населения?

Планирование для обеспечения финансовой устойчивости требует понимания того, каким образом и по каким причинам изменятся требования к здравоохранению в будущем. Второй этап, необходимый для разработки региональной стратегии, включает прогнозирование клинической деятельности в будущем, описание того, как будут развиваться методы лечения, и анализ других тенденций для определения наиболее серьезных проблем, с которыми столкнется система.

Считается, что основными факторами, определяющими потребность в медицинских услугах, являются демографические и эпидемиологические, в частности старение населения и увеличение распространенности хронических заболеваний. Однако мы обнаружили, что другие факторы - в том числе развитие методов лечения и медицинских технологий, влияние изменений в системе здравоохранения и новых принципов предоставления медицинских услуг, а также возрастающие требования населения к медицинскому обслуживанию - тоже во многом определяют рост спроса (см. схему 2). Например, стремительное повышение спроса на услуги кардиологии в развитых странах скорее обусловлено появлением ангиопластики и других технологических усовершенствований, нежели увеличением распространенности сердечно-сосудистых заболеваний. Спрос также в значительной мере зависит от изменений в системе здравоохранения и новых принципов медицинского обслуживания. В Англии сочетание двух факторов - существенного сокращения времени ожидания и уменьшения количества специалистов первичной медицинской помощи, предоставляющих услуги в нерабочее время, - обусловило рост спроса на услуги пунктов скорой медицинской помощи.

3. Какие схемы лечения смогут удовлетворить будущие потребности пациентов?

Основа успешной региональной стратегии - пересмотр стандартов лечения для решения вопросов, указанных в обосновании необходимости преобразований, и для удовлетворения изменяющихся потребностей пациентов. Стандарты лечения представляют собой рекомендации и передовые методы работы, основанные на фактических данных и позволяющие достичь желаемых результатов с максимальной эффективностью (см. схему 3). Разработкой комплексных схем лечения занимаются врачи, региональное руководство сферы здравоохранения и другие специалисты. В рамках этого процесса они определяют стандарты качества и протоколы для конкретных схем лечения, оптимальные пути перемещения пациентов в системе, а также характеристики процессов и результатов, необходимые для отслеживания качества медицинских услуг. Так как эта работа направлена на комплексные улучшения в системе обслуживания пациентов, врачи могут отстраниться от проблем своих учреждений и оценить ситуацию объективно и беспристрастно, сосредоточившись не на том, где сейчас предо ставляются медицинские услуги, а на том, где должно осуществляться лечение в идеальных условиях.

В случае Лондона был выбран вариант общего пересмотра стандартов лечения, охватывающих широкий спектр медицинских услуг (от профилактических мер до сложного узкоспециализированного лечения), предоставляемых человеку с первых до последних дней его жизни. Были сформированы группы ведущих врачей и других заинтересованных лиц, которые регулярно встречались для анализа доказательной базы и разработки рекомендаций по каждой схеме лечения. Эти группы проводили семинары, в ходе которых шла совместная работа с пациентами и представителями более широких слоев населения. Оценивались методы предоставления и качество медицинских услуг. Группы сравнивали существующие методы работы с передовым международным опытом и рассматривали практические примеры его использования. В частности, проанализирован опыт Онтарио в преобразовании системы медицинской помощи при инсультах. Группы изучили модели ухода за роженицами, используемые в Новой Зеландии, в которых к работе активно привлекаются акушерки. Также был проанализирован опыт различных стран, регионов и городов, от Берлина до Кали фор нии, в области работы с пациентами с хроническими заболеваниями. Ознакомившись с результатами, достигнутыми системами здравоохранения во всем мире, и передовыми методиками, которые используются в этих системах, участники групп узнали о новейших подходах к организации медицинского обслуживания, лагодаря чему они смогли пересмотреть свой традиционный образ мышления. Кроме того, в процессе обсуждения оптимальных схем лечения группы смогли определить, каким образом следует изменить структуру предоставления некоторых видов услуг в Лондоне (например, городу требовались центры помощи пациентам со сверхострыми формами инсульта), а также смогли описать механизмы и средства, необходимые для успешного внедрения рекомендованных схем лечения (такие, как обучение персонала и внедрение надежных ИТ-систем).

Формирование клинических групп для выполнения такой работы может оказаться сложной задачей с учетом высокой занятости врачей. Мы сочли необходимым предоставить группам надлежащую помощь в проведении исследований и выполнении анализа, чтобы они смогли плодотворно и эффективно обсудить стоящие на повестке дня вопросы в короткие сроки. Хотя с точки зрения логистики организовать работу групп и спланировать их регулярные совещания весьма непросто, в итоге появится мощная сила, которая обеспечит проведение преобразований: врачи, сыгравшие ключевую роль в разработке будущей системы здравоохранения, будут сильно заинтересованы в претворении ее в жизнь.

4. Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения?

Внедрение рекомендаций, разработанных для каждого стандарта лечения, обычно связано с изменением способов предоставления медицинских услуг. Четвертый этап разработки стратегии развития системы здравоохранения - описание возможной организационной модели медицинского обслуживания с использованием, как и прежде, инновационных примеров других стран. При разработке моделей обслуживания в Лондоне специалисты придерживались одного простого принципа: «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» (см. схему 4) . Удивительно, как много систем здравоохранения во всем мире неявно руководствуются этим подходом. Например, в Соединенных Штатах Америки наблюдался стремительный рост количества центров амбулаторной хирургии - автономных центров, обладающих государственной лицензией и предоставляющих некоторые хирур гические услуги на амбулаторной основе. На примере системы здравоохранения в Альберте (Канада) изучаются возможности передачи некоторых относительно рутинных услуг от больниц организациям общественного ухода и первичной медицинской помощи. В Стокгольме планируется создать новую больницу, в которой будет предоставляться множество видов узкоспециализированных медицинских услуг.

Зачем нужна децентрализация? Прежде всего, децентрализация позволяет повысить доступность: люди могут с комфортом получить все основные медицинские услуги недалеко от дома. Цель - создать единый центр обслуживания, в котором при первоначальном обращении пациенту сразу может быть предоставлена консультация поставлен диагноз. Перенос услуг в сегмент первичной медицинской помощи также позволит уменьшить количество ненужных перенаправлений пациентов к другим специалистам, снять с больниц излишнюю нагрузку и предоставить поставщикам услуг в сфере первичной медицинской помощи более объективную информацию о здоровье пациентов, тем самым способствуя профилактике заболеваний.

Зачем нужна централизация? Существует множество клинических исследований, которые показывают, что для некоторых сложных состояний и процедур специализация (например, размещение врачей-специалистов и соответствующее обслуживание в учреждениях, где проводится лечение большого количества лучаев определенных заболеваний) позволяет повысить результативность и эффективность лечения. Эти выводы справедливы в отношении стандартных плановых услуг (таких, как хирургические операции по замене сустава), скорой помощи при острых состояниях (например, проведение первичной ангиопластики) и узкоспециализированных медицинских услуг (например, в сфере педиатрии).

Для большинства систем здравоохранения принцип «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» предусматривает следующие мероприятия: создание инфраструктуры для обеспечения первичного и общественного ухода, позволяющей предоставлять комплексные услуги вблизи от места проживания пациентов; создание относительно немногочисленных узкоспециализированных крупных центров (при наличии убедительных клинических доказательств того, что повышение специализации позволяет улучшить результаты); разработка новой модели предоставления относительно простых услуг в большом объеме в условиях стационара. На примере Лондона продемонстрированы шесть видов условий, в которых происходит оказание медицинской помощи. Классификация, впоследствии вызвавшая интерес в других развитых странах, включает медицинские центры (также называемые поликлиниками), местные больницы, центры, в которых предоставляется ограниченный спектр медицинских услуг, крупные больницы скорой медицинской помощи, специализированные больницы и дома.

Медицинские центры - современные многопрофильные амбулаторные учреждения - являются базой для предоставления комплексного обслуживания, особенно в рамках превентивного лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Эти центры способны преодолеть три основных препятствия, с которыми сталкивались многие системы здравоохранения, пытавшиеся передать часть медицинских услуг из больниц сообществу: отсутствие доступа к диагностическим и другим услугам; недостаточный масштаб большинства учреждений первичной медицинской помощи; сложность интеграции специалистов, предоставляющих услуги на амбулаторной основе, с системой первичного медицинского обслуживания и диагностики. Предоставляя широкий диапазон услуг населению в количестве от 50 до 80 тыс. человек (по сравнению с 3-4 тыс. людей, в среднем обслуживаемых учреждениями первичной медицинской помощи), медицинские центры способы удовлетворить стандартные потребности большинства пациентов и стать основой для организации и обеспечения домашнего ухода. Лондон приступил к реализации общегородского проекта по созданию и вводу в эксплуатацию 150 медицинских центров к 2017 г. В число других поставщиков медицинских услуг, использующих схожие модели работы, входят Kaiser Permanente (США) и Polikum (Берлин).

Пациенты с состояниями, не требующими специализированного ухода, но которые при этом не рекомендуется лечить на амбулаторной основе (например, воспаление легких у пожилых людей), могут проходить лечение в местных больницах - учреждениях, располагающих всей необходимой клинической инфраструктурой для стандартного лечения, но не имеющих доступа к передовым технологиям и не оказывающих узкоспециализированных услуг, которые предоставляют крупные больницы скорой помощи и специализированные больницы. Относительно несложные операции, требующие хирургического вмешательства, - например, удаление катаракты и грыжи без осложнений - могут выполняться в местных центрах обслуживания, специализирующихся на некоторых видах процедур и не занимающихся оказанием срочной медицинской помощи, что позволяет им достигать более высоких результатов. На другом краю этого спектра находятся крупные больницы скорой помощи и специализированные учреждения, которые могут предоставлять сложные виды ухода благодаря наличию высококвалифицированного персонала, доступу к лучшему оборудованию и четкому пониманию правил лечения каждого состояния.

Эти модели обслуживания будут работать эффективно только в том случае, если поставщики медицинских услуг сформируют развитые сети. Хорошим примером является Кливлендская клиника (США), создавшая звездообразную структуру обслуживания для предоставления некоторых видов медицинских услуг. Более сложными видами лечения занимаются специалисты медицинских центров, которые работают в тесном сотрудничестве с местными медицинскими учреждениями, предоставляющими услуги за пределами центров.

5. Являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Чтобы обеспечить наличие ресурсов и финансовых средств для успешного проведения рекомендуемых изменений в системе, важно проанализировать эффект от переноса обслуживания из одних условий в другие. В частности, необходимо оценить последствия такого переноса с финансовой точки зрения и с точки зрения ресурсов по каждому направлению обслуживания и по каждому виду поставщика медицинских услуг. Для этого необходимо для различных состояний (например, на уровне диагностически связанных групп или групп, потребляющих схожий объем меди цинских ресурсов) определить оптимальное место предоставления услуг и описать, какая доля медицинских процедур должна быть выполнена, допустим, в крупной больнице скорой помощи, а какая - в местной больнице, в соответствии с рекомендациями клинических групп.

Так, клиническая группа в Лондоне, составив прогноз на основе данных на сегодня, определила, что 70% операций в полости рта и глотки могут быть выполнены в центрах, предоставляющих ограниченный набор услуг, в то время как 20% более сложных операций (например, коррекция расщепления нёба) необходимо проводить только в крупных больницах скорой помощи или в специализированных больницах. Анализ группы также показал, что 10% предполагаемого спроса составляют процедуры, которые в общем случае не соответствуют рекомендациям передовых систем здраво охранения (например, удаление гланд) и которые вследствие этого не должны переноситься в новую модель.

После этого можно произвести расчет затрат на внедрение новых моделей обслуживания и сравнить результаты с возможным объемом будущих затрат на здравоохранение. Если разрабатывается инновационная модель обслуживания (например, предполагается создание медицинских центров), экономические параметры которой слабо изучены, необходимо выполнить тщательный расчет затрат. Такой расчет предполагает подробный анализ принципов повседневной работы новой модели, включая то, какие специалисты в области здравоохранения будут обслуживать те или иные категории пациентов, сколько времени это займет, какие расходные материалы будут использоваться, какая площадь помещений потребуется для организации работы и т.д.

Осуществление преобразований

Разработка надежной стратегии развития системы здравоохранения - важная задача, однако по-настоящему значимой целью является реализация этой стратегии. Мы пришли к выводу, что для успешного внедрения необходимы четыре элемента: понимание преобразований и готовность к ним, наличие образцов для подражания, наличие официально утвержденных механизмов для поддержки преобразований, а также наличие навыков и возможностей, необходимых для улучшения (см. схему 5).

Убедительное обоснование необходимости преобразований, опирающееся на фактический материал, и четкая концепция будущего развития позволят обеспечить понимание изменений и готовность к ним. Причины, обусловливающие необходимость перемен, и конкретные способы преобразования услуг должны быть представлены в виде, понятном не только врачам, но и широкой общественности. Чтобы обеспечить общественную поддержку преобразований и гаранти ровать рассмотрение широкого спектра вариантов развития, многие системы здравоохранения решили вовлечь в процесс более широкие круги населения. Эти люди также могут оказать поддержку лидерам среди врачей, которые станут первыми образцами для подражания в ходе преобразования.

Значимость таких лидеров сложно переоценить, так как они будут активно вовлечены в процесс преобразований, непосредственно работая с другими профессионалами в области здравоохранения и при этом контролируя ход реализации стратегии. Такими лидерами должны стать уважаемые врачи, способные прийти к единому мнению с опытными коллегами, многие из которых обладают своей, отличной от других точкой зрения в отношении того, что лучше для пациентов. Пример, поданный лидерами среди врачей, позволит повысить значимость преобразований и обеспечит их независимость от интересов отдельных организаций, занимающихся предоставлением медицинских услуг. Мы наблюдали, как этот подход успешно применяется во всем мире, от Гамбурга и Лондона до Огайо и Онтарио.

Для проведения преобразований также необходимы формальные механизмы - от процессов оценки эффективности до финансовых стимулов. Чтобы системы здравоохранения могли контролировать ход преобразований и при необходимости влиять на тех поставщиков услуг, результаты работы которых не отвечают установленным стандартам, нужно постоянно отслеживать результативность работы поставщиков с точки зрения качества, доступности и удовлетворенности пациентов. Публикуя результаты сравнительного анализа, системы здравоохранения способны помочь пациентам сделать обоснованный выбор того или иного поставщика. Прозрачность в отношении эффективности также может стимулировать компании к улучшению результатов; в Бристоле (Англия) в условиях предо ставления открытой информации о результатах работы кардио логических отделений местные поставщики медицинских услуг смогли добиться устойчивого улучшения качества обслуживания. Не менее важны организационные и индивидуальные стимулы для персонала. Продвижение по службе, например, должно основываться не на трудовом стаже сотрудника, а на объективной оценке результатов его работы. С учетом влияния финансовых и профессиональных стимулов необходимо правильно сформироватьсистему поощрений, то есть поощрять наиболее важные факторы, влияющие на качество.

В итоге все заинтересованные лица - финансирующие организации и руководители систем здравоохранения, а также сотрудники, задействованные в системе, - должны обладать всеми навыками и инструментами для новых способов работы. В связи с этим региональное ведомство здравоохранения в Лондоне приступило к реализации крупномасштабной программы, цель которой - улучшить представление местных финансирующих организаций о передовых методах клинического лечения и позволить им принимать грамотные управленческие решения. Чтобы обеспечить необходимое количество квалифицированных кадров для достижения поставленных целей, проведен всесторонний анализ трудовых ресурсов и образовательных предложений в области здравоохранения. По итогам этого анализа лондонское ведомство выделило целевые средства на устранение отставания (например, чтобы способствовать улучшениям в области ургентной медицины, будут обучены дополнительные медицинские сестры скорой помощи), а также на развитие и обучение будущих лидеров среди врачей.

Одним из наиболее важных инструментов, который будут использовать все заинтересованные стороны, является эффективная ИТ-система,поэтому руководители системы здравоохранения должны понять и выполнить технологические требования, которые будут поставлены в результате изменения модели обслуживания. Например, для переноса услуг по обработке изображений из больниц в общественные центры потребуются технологии телемедицины, которые обеспечат удаленную подготовку отчетности. Надежные и удобные в использовании информационные системы необходимы как для отслеживания эффективности, так и для предоставления высококачественных услуг.

Конечным результатом преобразований в системе здравоохранения должны стать улучшение здоровья и рост уровня благополучия всего населения. В Лондоне мы ожидаем существенного повышения качества обслуживания, а также экономии затрат в размере более 1 млрд фунтов стерлингов благодаря увеличению эффективности. За счет оптимизации системы лечения инсультов в Онтарио удалось снизить уровень повторной госпитализации на 16% в год, а показатель смертности в течение 30 дней после инсульта - на 8%. Применяя региональный подход к разработке и внедрению стратегии развития, системы здравоохранения во всем мире могут достичь положительных изменений и значительно улучшить жизнь многих людей.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Пенни Дэш (Penelope Dash) - партнер McKinsey, Лондон
Крис Льюэллин (Chris Llewellyn) - младший партнер McKinsey, Лондон
Бен Ричардсон (Ben Richardson) - партнер McKinsey, Лондон

В статье представлены результаты применения современных стратегий развития стационарной помощи в рамках модернизации федеральной специализированной многопрофильной клиники. Обсуждаются проблемы развития здравоохранения Российской Федерации и возможные пути решения их на уровне лечебно-профилактических учреждений с целью повышения качества и доступности медицинской по-мощи. Актуальными направлениями являются вопросы развития кадрового потенциала, внедрение со-временных медицинских и управленческих технологий. Применение информационных и организаци-онных технологий: принцип единого врача, институт внештатных главных специалистов, ротация спе-циалистов, система управления качеством, маркетинг и другие, – способствовали повышению эффек-тивности использования ресурсов клиники. Комплексный подход к реформированию медицинского учреждения на основе новых медицинских, организационных, структурных, информационных техноло-гий позволил досрочно выполнить целевые показатели эффективности деятельности учреждений здраво-охранения на 2018 г.

реформирование многопрофильной клиники

управление здравоохранением

организация здравоохранения

стратегии развития здравоохранения

1. Концепция долгосрочного социально–экономического развития Российской Федерации. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662–р. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://goverment.consultant.ru/page.aspx?986081

2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2012 г. № 2599–р О плане мероприятий («дорожной карте») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://government.consultant.ru/page.aspx?1648191

3. Сибурина Т.А. Стратегии развития здравоохранения, реализуемые в мире / Т.А. Сибурина, О.С. Мишина // Социальные аспекты здоровья населения. – 2011. – № 2 (18) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vestnik.madnet.ru/content/view/278/30/lang,ru

4. Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» от 21 ноября 2011 г. №323–ФЗ / «Российская газета» – Федеральный выпуск № 5639 (263) – 21 ноября 2011 г.

5. Федеральный закон «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» от 29 ноября 2010 года №326–ФЗ. / «Российская газета» – Федеральный выпуск № 5353 – 3 декабря 2010 г.

6. Хабриев Р.У., Воробьев П.А., Юрьев А.С., Никонов Е.Л., Авксентьева М.В. Индика-торы качества оказания медицинской помощи (региональный уровень) // Проблемы стандар-тизации в здравоохранении. – 2005. – Вып. 10. – С. 54-63.

Российское здравоохранение переживает сложный период. В условиях хронического недофинансирования, старения кадров, отсутствия профессиональных стандартов работа медиков находится под пристальным вниманием общества и требования к нашей отрасли многократно возрастают. Обязательными условиями являются качество оказываемых медицинских услуг и эффективное использование ресурсов.

В последние годы в нашей стране проходит модернизация системы здравоохранения. Принятые федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, Федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в РФ», призваны законодательно обеспечить права граждан на получение качественной медицинской помощи.

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий ФМБА России (ФНКЦ ФМБА России) имеет в своем составе: научно-исследовательские институты, экспериментальные лаборатории, многопрофильный стационар на 810 коек, консультативно-диагностический центр. В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и экстренной медицинской помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного стратегического развития ФКНЦ ФМБА России включали:

Повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения.
Обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе.
Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам в соответствии с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством.
Инновационное развитие учреждения.
Повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах.
Обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.

Для решения поставленных задач в исследовании были сформулированы стратегии развития ФНКЦ ФМБА России, представленные в схеме 1.

Схема 1. Стратегии модернизации деятельности ФНКЦ ФМБА России на период 2008-2011 гг.

Реализация выбранных стратегий осуществлялась на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.

В ходе исследования была проведена структурная реорганизации ФНКЦ ФМБА России, включающая следующие мероприятия:

При сохранении общего количества коек в стационаре (810) была значительно изменена структура коечного фонда (до 10 % в год) в соответствии с результатами анализа оценки спроса на различные медицинские направления (анализ сроков ожидания госпитализации, структуры стационарных пациентов по нозологиям, опрос медико-санитарных частей и страховых компаний), созданы 19 новых подразделений, в т. ч. консультативно-диагностический центр, отделение скорой медицинской помощи, служба маркетинга, юридический отдел и т.д.
Проведенная реорганизация лабораторной службы, включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса и оформления документации, позволила внедрить за реформенный период 72 новые лабораторные методики; наладить систему контроля качества исследований; повысить эффективность использования аппаратуры; сократить долю ручных методов проведения исследований с 90 % до 30 %; в 1,52 раза увеличить объем диагностических исследований в 2011 г. по сравнению с 2007 г.
Повышение доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов и специализированной амбулаторной лечебно-диагностической помощи было достигнуто созданием консультативно-диагностического центра (КДЦ), в задачи которого также входят отбор пациентов на госпитализацию, догоспитальное обследование, проведения предоперационной подготовки, долечивания больных после стационарного лечения, обеспечение медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, выполнения углубленного медицинского обследования спортсменов. В результате организации КДЦ объем консультативной помощи в год вырос в 2011 г. по сравнению с 2007 г. в 5,9 раза, а объемы диагностической помощи амбулаторным пациентам увеличились: лабораторные исследования - в 1,9 раза, рентгенологические - в 1,9 раза, в т.ч. по КТ - в 1,7 раза, по МРТ - в 2,7 раза, ультразвуковые - в 1,6 раза, эндоскопические - в 2,7 раза.

В рамках оптимизации кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда (введением новой системы оплаты труда), предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала, стимулирование профессионального роста. Разработаны и внедрены индикаторы и коэффициенты количественных и качественных критериев стимулирующих выплат ФНКЦ ФМБА России.

Одним из основных направлений исследования являлась реализация стратегии развития инновационного потенциала учреждения, которая предусматривала:

внедрение собственных оригинальных разработок, привлечение в учреждение новых специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники (за 2008-2011гг. внедрены 193 новые медицинские технологии);
оказание высокотехнологичной помощи по 13 профилям;
участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов, что позволило увеличить количество новых технологий внедренных в клиническую практику;
проведение научных конференций, в т.ч. международных;
издание с 2010 г. собственного журнала «Клиническая практика», посвященного описанию и анализу случаев сложных и редких заболеваний у пациентов, прошедших лечение в клиниках ФМБА России.

Комплекс мер по повышению эффективности системы управления при модернизации клиники включал использование современных организационных технологий и оптимизацию процесса принятия управленческих решений.

В качестве организационно-управленческих технологий в работу учреждения внедрены элементы системы управления качеством, организованы подразделение маркетинговой деятельности, система ротации специалистов, внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения, создана информационная система КОТЕМ. Ротация квалифицированных специалистов и единое руководство на амбулаторном и стационарном этапах позволили с 2007 по 2012 г. сократить среднюю продолжительность койко-дня в стационаре на 30,6 %, увеличить количество амбулаторных консультаций в 6,6 раза.

Комплекс мер, связанных с повышение эффективности системы управления, включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием информационных технологий. Внедрение медицинской информационной системы КОТЕМ в практику ФНКЦ ФМБА России позволило автоматизировать ведение электронных медицинских карт; сократить время обработки медицинской документации и обеспечить оперативный доступ к медицинской информации пациентам и медицинским сотрудникам; осуществлять полноценное ведение статистического, финансового учета и анализа услуг; оптимизировать планирование и использование ресурсов (контроль коечного фонда, план госпитализации, план выписки, составление графиков работы врачей, графиков использования помещений и оборудования, назначение пациентам времени приема у врача или прохождения процедуры и т.д.); генерировать отчетную и аналитическую документацию по всей базе имеющихся данных для принятия своевременных управленческих решений.

В заключение важно отметить, что стратегическое развитие ФНКЦ ФМБА России осуществлялось в рамках основных направлений государственной политики по повышению качества и доступности медицинской помощи, инновационному развитию лечебно-диагностического и управленческого процессов на основе новых клинических, организационно-структурных и организационно-управленческих методов и технологий. Проведенные мероприятия позволили в 2012 году выполнить целевые показатели использования коечного фонда «дорожной карты» 2018 г., средняя длительность пребывания на койке в ФНКЦ ФМБА России составила 10,7, а занятость койки 344 (плановые показатели «Дорожной карты» на 2018 г. 11,7 и 331 соответственно).

Комплексный характер реорганизации деятельности ФНКЦ ФМБА России позволил обеспечить решение накопившихся проблем по рационализации использования ресурсов учреждения, повышению его ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технической базы, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования.

Рецензенты:

Бушманов А.Ю., д.м.н., профессор, первый заместитель генерального директора ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Щукин А.И., д.м.н., заместитель главного врача по клинико-экспертной работе ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Библиографическая ссылка

Лактионова Л.В. СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО УРОВНЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11214 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Эту статью мы решили начать с истории одной из крупнейших медицинских клиник США – Virginia Mason Medical Center, которую в Гарвардской медицинской школе обычно преподают как пример успешной реализации стратегии развития медицинского учреждения и роли лидера в этом процессе. В 2000 г. руководителем Virginia Mason Medical Center был назначен врач Гарри Каплан.

На тот момент Virginia Mason Medical Center состоял из одного главного корпуса и 8 филиалов, имел 336 коек. В центре работало 5000 сотрудников. 400 врачей оказывали медицинскую помощь по 45 различным специальностям. Центр проводил программу дополнительного профессионального образования врачей и имел научно-исследовательский отдел.

Медицинская организация переживала не лучшие времена. Впервые за всю историю учреждение несло убытки, а моральный климат в коллективе ухудшался. Клинике приходилось работать в условиях жесточайшей конкуренции с несколькими медицинскими центрами, которые располагались в радиусе одной мили, в результате поток больных сокращался.

В это время Институт медицины США опубликовал известную статью «Человеку свойственно ошибаться», в которой указывалось, что «…ежегодно от предотвратимых медицинских ошибок умирает как минимум 98 000 человек…». Эта публикация привлекла внимание общественности к безопасности оказания медицинской помощи. И доктор Каплан поставил перед собой и персоналом медицинского центра новую стратегическую задачу – в течение 2 лет сделать центр лидером по оказанию качественной и безопасной медицинской помощи в США. Отдавая себе отчет в сложности предстоящей работы, доктор Каплан сказал: «Мы изменимся или мы умрем».

Начался поиск инструментов для реализации стратегии. Доктор Каплан решил обратиться к опыту крупнейшего автомобильного гиганта – компании «Тойота» (Toyota Production System – TPS). В это время компания «Тойота» ассоциировалась у потребителя с высочайшим качеством продукции по доступной цене.

В основе стратегии развития компании лежало 3 принципа: heijunka, muda и kaizen, – которые были подчинены только ценностям клиента.

Принцип heijunka означал оптимизацию производства. Этот принцип реализовывался через создание минимально необходимых запасов сырья для производства автомобилей. В результате реализации этого принципа появилась возможность очень быстро реагировать на меняющиеся потребности рынка.

Принцип muda означал снижение цены путем «избавления от мусора». Этот принцип основывался на сокращении перепроизводства автомобилей и уменьшения избыточных за- трат времени. В результате реализации этого принципа все производственные процессы были стандартизованы. Причем гораздо важнее было не избавиться от «мусора», а определить, что именно считать «мусором». Для этого в компании «Тойота» использовали 2 показателя: – «just-in-time» – производить только то, что необходимо, и столько, сколько необходимо; – «jidoka» – выявлять отклонения (нарушения) от нормального производственного процесса и немедленно реагировать на эти отклонения вплоть до остановки конвейера. Фактически это был показатель контроля качества на производстве. Иными словами, компания «Тойота» провела стандартизацию рабочих процессов.

Принцип kaizen обозначал постепенное непрерывное совершенствование. Этот принцип реализовывался через постоянное вовлечение сотрудников в процесс усовершенствования. Компания стимулировала рабочих предлагать самые разные идеи по поводу процесса производства. В результате из 999 000 идей 90% были реализованы.

Как модель управления компании «Тойота» была адаптирована для управления медицинским учреждением?

В целом это модель стратегии развития производства, позволяющая его непрерывно усовершенствовать. Она и была взята за основу доктором Капланом и адаптирована под модель стратегии развития медицинского центра (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегический план развития Virginia Mason Medical Center

Итак, основная идея стратегии Virginia Mason Medical Center, сформулированная доктором Капланом, звучала так: «Быть лидерами в области качества». Руководство клиники сформулировало следующие принципы стратегии:

1. Качество – это прежде всего ответственность высшего руководства.

2. Издержки низкого качества всегда больше, чем затраты на разработку систем и процессов, гарантирующих высокое качество.

3. Сотрудники хотят хорошо и качественно работать.

Выделение ключевых процессов

В результате этой работы были выделены 7 ключевых групп процессов, связанных с пациентами, поставщиками, медикаментами, расходными материалами, оборудованием, инструментами, информацией.

Работа с процессами

Для реализации этого шага предполагалось описать все процессы и создать контрольные карты каждого из них. Говоря о процессах, протекающих в клинике, доктор Каплан подчеркивал: «Понимание сути работы является критическим. Если ты не понимаешь все шаги, ты не увидишь «мусор», возможности и дефекты». Были описаны все процессы и все этапы процессов, начиная от регистрации пациента при его поступлении до выписки из стационара.

Вовлечение и обучение персонала

В работу был вовлечен весь персонал медицинского центра. В каждом отделении были организованы 5-дневные семинары по обучению навыкам идентификации «мусора» (избыточных процессов) и увеличения эффективности и продуктивности процессов, происходящих в данном отделении. Персонал отделения изучал процесс, замерял время, которое тратилось на каждый этап, а затем совместно принимал решение о том, как сделать этот процесс более эффективным. С 2002 по 2005 г. было проведено около 350 обучающих семинаров, направленных на стандартизацию и улучшение оказания медицинской помощи пациентам.

Создание условий для персонала и мотивация

Одним из важных компонентов системы усовершенствования стала организация рабочего места. Чистые и хорошо организованные рабочие места повышали эффективность работы и снижали потери рабочего времени. Персонал центра совместно с архитекторами и дизайнерами проработал варианты изменений в манипуляционных, комнатах ожидания и других помещениях. Сотрудники центра понимали, что эффективность работы напрямую зависит от каждого из них, как следствие, постоянно росла мотивация персонала к достижению лучших результатов.

Cделать стратегию развития учреждения личным делом каждого сотрудника

«Новая идея по бережливому производству каждый день!» – благодаря этому лозунгу с июня по сентябрь 2005 г. сотрудники медицинского центра предложили 87 идей по повышению эффективности и экономии средств, и 80% из них были реализованы.

Немедленная реакция на ошибки

Идея компании «Тойота» о немедленной реакции на любые отклонения также нашла воплощение в системах оповещения о безопасности пациента. Ключевой смысл заключался в том, что при возникновении ошибки необходимо немедленно остановить процесс и устранить ошибку, будь то аллергическая реакция на введение медикаментов или падение пациента. О любом происшествии персонал немедленно информировал администрацию. Проводилось тщательное расследование, а его выводы учитывались в последующих обучающих семинарах.

Результаты

Какими же были результаты? Потери рабочего времени снизились на 53%, что в абсолютном выражении было равно 2 годам бесперебойной работы клиники. Продуктивность выросла на 44%. Рациональная реорганизация отделений, маршрутов следования пациентов и персонала позволила сократить потери времени на перемещения между отделениями. На фоне экономного расходования ресурсов (в результате нового подхода к управлению медицинский центр сэкономил до 15 млн долл. бюджетных средств) повысилось качество оказания медицинской помощи.

Таким образом, стратегия доктора Каплана, основанная на опыте компании «Тойота», сделала Virginia Mason Medical Center лидером по оказанию качественной медицинской помощи в США.

Какой урок мы можем извлечь из этой истории успешного управления клиникой? Конечно, это понимание того, что любая стратегия развития учреждения от идеи до реализации включает несколько этапов (рис. 2).

Рисунок 2. Основные этапы стратегии развития учреждения

Таким образом, внедрение модели стратегического развития компании «Тойота» в управление медицинским учреждением оказалось успешным опытом повышения качества оказания медицинской помощи путем эффективного использования ресурсов организации. Опыт Virginia Mason Medical Center повлиял на всю систему оказания медицинской помощи в США и распространился от Калифорнии до Нью-Йорка. Доктор Каплан говорил: «Если мы меняемся, это означает, что мы должны быть и менеджерами, и лидерами, и врачами».

В статье представлено научное обоснование, методическое обеспечение и практическая реализация современных подходов к управлению медицинским учреждением. Проведение структурных преобразований и процессных изменений в организации работы отдельных подразделений, широкое использование принципов стратегического, инновационного, финансового менеджмента, создание мотивационной среды позволили достичь повышения эффективности деятельности клиники. Приведена организационная модель реформирования клиники, включающая возможные направления и механизмы оптимизации деятельности медицинского учреждения с учетом перспективы технологического развития здравоохранения. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов: простой коек сократился на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %. Отмечалось достоверное увеличение среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, экстренных операций, объемов лабораторных и инструментальных исследований, что свидетельствует о росте качественных показателей деятельности ФНКЦ ФМБА России. Представленные медицинские, социальные и экономические результаты деятельности ФНКЦ ФМБА России свидетельствуют о высокой эффективности преобразований и целесообразности использования данного опыта в реформировании медицинских учреждений.

стратегии развития здравоохранения

организация здравоохранения

управление здравоохранением

реформирование многопрофильной клиники

1. Бородин Д.Ю. Мастерская стратегического планирования: методология и результат // Медицинские технологии: оценка и выбор. –2010. – № 1. – С. 59–64.

2. Вардосанидзе С.Л. Методологические основы антикризисного управления больницей (безопасность, измерения, качество): автореф. дис. … д-ра мед наук: 14.00.33. – М., 2003. – 44 с.

3. Экономические оценки эффективности, используемые в здравоохранении / Р.И. Девишев, А.А. Смирнов, М.Г. Шестаков, В.И. Назаров: под ред. д.м.н. Ю.В. Михайловой // Организация стратегического планировании в здравоохранении. – М.: РИО ЦНИИОИЗ, 2006. – 68 с.

4. Михайлова Ю.В. Научные основы стратегического планирования в здравоохранении // Экономика здравоохранения. – 2000. – № 3. – С. 48–52.

5. Российский статистический ежегодник. 2012: Стат.сб./Росстат. – Р76. – М., 2012. – 786 с.

В модернизации крупной федеральной многопрофильной клинической больницы были использованы современные технологии совершенствования управления медицинским учреждением, прошедшие апробацию в зарубежных и отечественных клиниках , представленные в научных публикациях, а также направления модернизации учреждений здравоохранения, отраженные в государственной политике по развитию отрасли.

В целях разработки стратегий развития Федерального научно-клинического центра специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий (ФНКЦ) ФМБА России в качестве перспективных организационно-управленческих технологий использованы маркетинговые принципы структурной реорганизации (развитие направлений деятельности, ориентированных на потребности основной группы пациентов), повышение качества медицинской помощи на основе разработки и последовательного внедрения системы управления качеством, наращивания конкурентных преимуществ за счет инновационного развития клиники на основе усиления взаимодействия с учебными кафедрами и создания сети научных подразделений, стимулирования разработки и внедрения новых технологий. В основу совершенствования работы отдельных структурных подразделений был положен процессный принцип управления, предусматривающий внутреннюю регламентацию процессов и процедур, определяющих эффективность лечебно-диагностического процесса, использования ресурсной базы. Работа с медицинским персоналом строилась на принципах концепции управления человеческими ресурсами, включающей отношение к персоналу как к наиболее ценному ресурсу учреждения, нуждающемуся в постоянных капитальных вложениях для обеспечения нормальных условий работы и дальнейшего профессионального роста.

Отбор основных направлений развития клиники осуществлялся экспертным методом. Для выбора стратегий были созданы комиссии (по лекарственному обеспечению, по внутрибольничным инфекциям, по маркетинговым вопросам и т.д.), включавшие руководителей разного уровня внутриучрежденческого управления с привлечением внешних экспертов (сотрудников кафедр, НИИ), в качестве основного метода использовался мозговой штурм и обсуждение предложенных альтернатив с целью выработки согласованного решения.

Для решения поставленных задач в среднесрочной перспективе были сформулированы следующие стратегии развития учреждения: структурная реорганизация, проведение кадровой политики, развитие инновационного потенциала, повышение эффективности системы управления.

В ходе структурной реорганизации ФНКЦ ФМБА России были осуществлены следующие мероприятия: при сохранении общего количества коек в стационаре (810) была значительно изменена структура коечного фонда, созданы 19 новых подразделений; проведена реорганизация лабораторной службы, включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса и оформления документации, которая позволила внедрить за период с 2008г. по 2011 г. 72 новые лабораторные методики, наладить систему контроля качества исследований, в 2011 г. в 1,52 раза увеличить объем диагностических исследований по сравнению с 2007 г., повысить эффективность использования аппаратуры, сократить долю ручных методов проведения исследований с 90 до 30 %.

Создан и функционирует консультативно-диагностический центр, осуществляющий задачи оказания специализированной амбулаторной консультативной лечебной помощи и догоспитального обследования, а также долечивания больных после стационарного лечения, повышения доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбора на госпитализацию, проведения предоперационной подготовки пациентов, обеспечения медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, выполнения углубленного медицинского обследования спортсменов.

Развитие инновационного потенциала учреждения предусматривало: внедрение собственных оригинальных разработок, привлечение в учреждение новых специалистов, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники (за 2008-2011 гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую практику, лабораторную и инструментальную диагностику 193 новые медицинские технологии); участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов; издание с 2010 года собственного журнала «Клиническая практика»; проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. международных; оказание высокотехнологичной помощи по 13 профилям.

Комплекс мер по повышению эффективности системы управления включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений. В качестве конкретных механизмов использованы следующие организационно-управленческие механизмы:

Внедрены элементы системы управления качеством (внутриучрежденческие стандарты диагностики и лечения, аудит качества, опросы пациентов, обеспечение качества лечебно-диагностического процесса, подготовка специалистов);

Осуществление маркетинговой деятельности: широкое информирование населения, формирование положительного имиджа клиники, формирование преимуществ ценовой доступности; организация взаимодействия со страховыми компаниями и агентами, предприятиями, проведение маркетинговых исследований в целях уточнения потребности пациентов в совершенствовании работы подразделений клиники;

Введена система ротации специалистов, обеспечивается преемственность в работе консультативно-диагностического центра и стационарных отделений на основе реализации принципов «единого лечащего врача» и единого профессионального руководства: руководители подразделений являются главными внештатными специалистами клиники и отвечают за качество и организацию медицинской помощи на всех этапах;

Внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения с созданием Лекарственного формуляра клиники;

Произведена реорганизация предпринимательской деятельности, включающая гибкую ценовую политику, программу скидок для постоянных клиентов, оптимизацию материальных затрат на лечебно-диагностический процесс, повышение сервисности оказания медицинских услуг;

Создана система информационного обеспечения деятельности клиники, которая выступает в качестве основной системообразующей структуры единого организационного и информационного пространства центра, предоставляющей реальную возможность управления сложными лечебно-диагностическими процессами, диверсификации медицинских услуг и источников финансирования, является основным и самым важнейшим средством накопления, хранения, обмена, анализа медицинской, статистической, финансово-экономической информации.

Оценка эффективности модернизационных мероприятий, проводимых в ФНКЦ ФМБА России, включала три направления: по индикаторам, характеризующим основную деятельность учреждения (управленческий эффект), по результатам медицинской деятельности (клиническая эффективность), по финансовым показателям деятельности (экономическая эффективность) и на основании изучения мнения врачей и пациентов о работе клиники и результатах реформы (социальный эффект). Оценка эффективности результатов реформ также проведена в сравнении с идентичными показателями, средними для различных систем оказания медицинской помощи (Российской Федерации, Москвы, ФМБА России).

С 2005 г. мощность ФНКЦ ФМБА России оставалась неизменной на уровне 810 больничных коек, однако среднегодовое количество госпитализаций в дореформенный период было достоверно ниже (табл. 1). Рост качественных параметров в период проведения реформ, характеризующий деятельность ФНКЦ ФМБА России и хирургическую активность, проявился в достоверном увеличении среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, операций по экстренным показаниям, объемов лабораторных и инструментальных исследований.

Таблица 1

Объемы лечебно-диагностической деятельности ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 гг. в сравнении с периодом 2005-2011 гг.

Виды деятельности	Среднее за 2005-2007	Среднее за 2008-2011	Прирост, %
Пролечено больных по стационару
Количество амбулаторных консультаций
Госпитализировано экстренно больных
Доля экстренной госпитализации в %
Количество оперативных вмешательств
Количество экстренных операций
Количество эндоскопических вмешательств
Лабораторные исследования
Инструментальные исследования

Примечания: * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

В результате создания консультативно-диагностического центра среднегодовой объем амбулаторных консультаций в ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 г. достоверно увеличился по сравнению с показателем 2005-2007 гг. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов (табл. 2), так, наиболее значительные перемены произошли в сокращении простоя коек - на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %.

Таблица 2

Основные показатели использования коечного фонда ФНКЦ ФМБА России в 2005-2011 гг.

Примечания : * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Как видно из табл. 2, анализ средней занятости койки демонстрирует повышение интенсивности работы. Среднегодовой показатель занятости койки в 2008-2011 гг. был достоверно выше дореформенного. В 2011 г. средняя длительность работы койки в году составила 330 дней и почти достигла уровня целевого показателя на 2018 год Плана мероприятий Правительства РФ («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения», равного 331 дню.

Анализ среднегодовых показателей длительности пребывания больного на койке выявил достоверное его снижение во втором периоде с 2008 по 2011 гг. Средний койко-день в ФКНЦ ФМБА в 2011 году - 11,3 дней ‒ был ниже целевого показателя на 2018 год «дорожной карты» по здравоохранению, который составляет 11,7 дней.

Сравнение показателя средней занятости койки с аналогичными по РФ, ЦФО и Москве в 2011 год продемонстрировало более высокий результат ФНКЦ ФМБА России - 330 дней (рис. 1).

Рис. 1. Показатели средней занятости койки в 2011 году в ФНКЦ ФМБА России, ФМБА России, Москве, ЦФО, РФ, в днях

Оценка средней длительности пребывания больного на койке по федеральным учреждениям разных зон размещения за 2011 г. (рис. 2) также свидетельствует об очевидном превалировании показателя ФНКЦ ФМБА России.

Одной из приоритетных задач модернизации клиники было повышение профессионального уровня сотрудников. В 2011 году доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России по сравнению с федеральными учреждениями РФ и г. Москвы (рис. 3).

Инновационной потенциал ФНКЦ ФМБА России вырос благодаря системному обучению кадров и внедрению современных методов в практику. За годы реформ были внедрены 193 новые медицинские технологии, только за 2011 г. - 60.

Рис. 2. Показатели средней длительности пребывания на койке в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ФМБА России, ЦФО, Москве (2011 г.), в днях

Рис. 3. Доля специалистов, имевших сертификат или квалификационную категорию в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ЦФО, г. Москве (2011 г.)

При экономическом анализе деятельности клиники отмечено, что накопленная экономия финансовых средств ФНКЦ ФМБА России за 2009-2011 годы демонстрирует высокую экономическую целесообразность реформ. В качестве прямого экономического эффекта оценен результат снижения расходов на лечение пациента при сокращении сроков пребывания койке . Суммарная (накопленная) экономия за счет сокращения длительности лечения на стационарной койке в клинике составила за 2009-2011 годы в текущих ценах 326,5 млн рублей. Экономия средств по выплате пособия по временной нетрудоспособности по данным оценки составила за 2009-2011 годы с учетом коэффициента занятости в экономике пациентов клиники - 32,4 млн рублей. Условный экономический эффект от сокращения времени лечения больных в стационаре за счет возможного сокращения потерь ВВП из-за уменьшения длительности стационарного лечения составил за 2009-2011 годы (с использованием коэффициентов занятости в экономике пациентов клиники) в текущих ценах 86,44 млн рублей.

ФНКЦ ФМБА России все годы реформирования оставался высокорентабельным учреждением в разрезе предпринимательской деятельности. Показатель рентабельности платных медицинских услуг в 2011 г. составил 7,4 %, в то время как в среднем по здравоохранению и социальной сфере в РФ он равнялся 1,7 % .

Результаты проведенного анкетирования врачей показали, что преобразования, проводимые в ходе модернизации, поддерживаются большинством врачебного персонала. Ни по одному из направлений реформы доля положительно оценивших не была ниже 50 %, а ряд нововведений (организация консультативно-диагностического центра (98,7 %), внедрение информационной системы «КОТЕМ» (96,7 %) и активная кадровая политика (90,8 %)) нашли поддержку у практически всех опрошенных.

Высокая оценка работы учреждения дана пациентами при проведении социологического опроса, 95,7 % пациентов удовлетворены оказанной им медицинской помощью, 71,5 % повторных пациентов отметили позитивные перемены в состоянии медицинского обслуживания в ходе реформ, 95,3 % пациентов предпочли бы ФКНЦ ФМБА России в случае необходимости выбора места лечения.

Подводя итоги проводимой реформы деятельности клиники и учитывая их позитивные результаты по основным показателям, следует отметить, что выбранный учреждением комплексный подход, включающий повышение эффективности и качества работы учреждения, повышение внимания к развитию кадрового потенциала, совершенствование системы управления и инновационное развитие, полностью оправдал себя, позволив осуществить переход учреждения в новое качественное состояние. На основе системных преобразований было обеспечено создание современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и неотложной медицинской помощи с созданием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы.

В качестве современных подходов к реформированию медицинского учреждения с целью повышения качества и доступности медицинской помощи пациентам и повышения эффективности использования ресурсов может выступать предложенная и апробированная в ходе исследования организационная модель (табл. 3).

Таблица 3

Модель модернизации медицинского учреждения в современных условиях

	Комплексный анализ деятельности учреждения, охватывающий все аспекты	Изучение структуры амбулаторных и стационарных пациентов по нозологиям, анализ имеющихся направлений медицинской помощи и потребности в развитии, количественная оценка объемов медицинской помощи и сроков ее ожидания по направлениям и видам, изучение мнения пациентов; Оценка кадрового обеспечения, профессионального уровня персонала, качества и системы обучения в учреждении; Анализ структуры доходов и расходов учреждения, системы заработной платы, проведения ценовой политики; Оценка материально-технического состояния учреждения, определение потребностей по направлениям и их приоритетность; Анализ полноценности и адекватности нормативной базы, регламентирующей деятельность сотрудников; Изучение информационной системы учреждения: структура, возможности, степень использования в медицинской, экономической, маркетинговой деятельности учреждения, перспективы развития; Анализ взаимоотношений с партнерами: страховыми компаниями, предприятиями, физическими лицами; изучение потребностей, мнений, предложений;
	Обоснование выбора направлений и стратегий реорганизации деятельности учреждения	Изучение современных научных и профессиональных источников, посвященных проблемам реформирования медицинских учреждений; Создание команды с привлечением экспертов по отдельным направлениям; Обсуждение идей, перспектив, предложений; Изучение наиболее рациональных решений, обоснование и расчет вариантов реализации; Выбор стратегий развития для повышения эффективности деятельности и достижения максимальной прибыли; Обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей
	Реализация конкретных задач в области модернизации	Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам: реструктуризация коечного фонда; реорганизация диагностической службы; открытие новых подразделений; развитие амбулаторной службы и создание специализированной скорой медицинской помощи, создание центров специализированной помощи;
	учреждения на основе формирования модели стратегического развития учреждения на длительную перспективу и проведение преобразовательной деятельности с учетом требований «прообраза будущего»	Активная кадровая политика: введение новой системы оплаты труда, предусматривающей выплаты из единого стимулирующего фонда по результатам количественных и качественных критериев работы персонала; обеспечение работников социальным пакетом, введение системы непрерывного обучения, оптимизация организационной культуры на основе принятия этических кодексов врача и медицинской сестры; Наращивание инновационного потенциала на основе собственных оригинальных разработок, привлечения в учреждение специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучения своих специалистов, обмена опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники, участия в международных и российских клинических исследованиях и испытаниях медицинского техники; Повышение эффективности системы управления на основе: 1. Внутриучрежденческой регламентации лечебно-диагностического процесса (алгоритмов, нормативов, стандартов и пр.). 2. Внедрения организационно-управленческих технологий: организация системы управления качеством, изменение режима работы стационара, реорганизация приемного отделения, введение принципа «единого лечащего врача», маршрутизация пациентов, создание электронной системы назначений исследований и консультаций, оптимизация лекарственного обеспечения лечебно-диагностического процесса, введение системы мер по обеспечению санитарно-эпидемиологического режима работы. 3. Реализации маркетингового подхода, стейкхолдеровского подхода к управлению клиникой. 4. Реорганизации предпринимательской деятельности, оптимальной ценовой политики. 5. Разработки и внедрения системы информационного обеспечения деятельности клиники
	Создание системы контролинга и планирование перспективного развития	Разработка системы базовых и дополнительных показателей, динамичный контроль за деятельностью учреждения; Регулярное обсуждение важнейших вопросов конкурентной политики учреждения и разработка программ его развития на перспективу

Рецензенты:

Бушманов А.Ю., д.м.н., профессор, Первый заместитель генерального директора ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва;

Работа поступила в редакцию 03.09.2013.

Библиографическая ссылка

Лактионова Л.В. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РЕФОРМИРОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 9-3. – С. 389-395;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32360 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

«Утверждаю»

Главный врач

ГКП на ПХВ «Атбасарская ММБ»

Абдрахманов А.Н.

Стратегический план развития здравоохранения

ГКП на ПХВ «Атбасарская многопрофильная межрайонная больница» при Управлении здравоохранения Акмолинской области

на 2018-2022 годы.

Раздел 1

Миссия организации : оказание качественной и эффективной медицинской помощи населению на основе доброжелательного отношения к пациентам и взаимного доверия.

Наше видение это:

Эффективная и доступная система здравоохранения, отвечающая потребностям населения.

Наши ценности это:

Цель 1. Равноправное участие и доступ пациентов к гарантированному объему бесплатной медицинской помощи с целью укрепления здоровья населения района и создание конкурентной среды для обеспечения прав пациента по свободному выбору медицинской организации и врача.

Цель 2. Устойчивое и непрерывное повышение качества оказываемой медицинской помощи населению района. Направленность профессиональных качеств на достижение целевых индикаторов Программы «Денсаулык 2016 – 2019гг».

Цель 3. Укрепление материально – технической базы и внедрение инновационных передовых технологий с целью совершенствования предоставления медицинских услуг населению.

Цель 4. Совершенствование системы управления, создание системы непрерывное постдипломного образования медицинского персонала ГККП «Атбасарская ММБ».

Цель 5. Совершенствование лекарственного обеспечения населению района с целью повышения доступности и качества лекарственных средств.

Основные задачи ММБ:

Выполнение Государственной программы «Денсаулык на 2016 – 2019 годы» об охране здоровья населения.
Укрепление здоровья граждан и снижение уровня смертности.
Совершенствование управления, финансирования организации.
Снижение общей смертности, в т.ч. от БСК, онко заболеваний, травм, несчастных случаев и отравлений, туберкулеза.
Снижение младенческой смертности, недопущение материнской смертности.
Снижение заболеваемости туберкулеза
Удержание распространенности ВИЧ/СПИД инфекции в возрастной группе 15-49 лет не более 0,6.
Увеличение удельного веса ЗНО выявленных на 1-2 стадии.
Увеличение удельного веса пятилетней выживаемости онко больных.
Внедрение новых инновационных технологий в деятельность больницы.
Увелечения объема стационарозамещающей помощи.
Увеличение доходов от платных медицинских услуг.
Повышение мотивации сотрудников к высокой производительности труда, направленной на качество оказываемых медицинских услуг.
Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита.

Ценности.

Главная ценность – здоровье человека.

Главный принцип – пациент в центре внимания.

Общие ценности :

Ø милосердие;
Ø уважение достоинства личности, прав и свобод человека;
Ø профессионализм – постоянная работа по самосовершенствованию и улучшению профессиональных знаний;
Ø внедрение инновационных технологий и современных методов диагностики и лечения;
Ø наставничество – передача опыта и прививание культуры труда и корпоративных ценностей;
Ø коллегиальность, работа в команде – солидарная ответственность за конечные результаты деятельности;
Ø высокая профессиональная этика.

Раздел 2

Анализ текущей ситуации.

Завершается первый го реализации государственной Программы развития здравоохранения РК «Дексаулык» на 2016-2019 годы. В деятельности ГККП «Атбасарская ММБ» достигнута определенная положительная динамика по отдельным показателям. Осуществляется непрерывный процесс улучшения качества медицинских услуг.

Структура здравоохранения . Медицинская помощь оказывается населению: Всего 49384, Дети 11205, Подростки 1843, Взрослые 36230, Женщины 25389, женщины фертильного возраста 11949.

Структура здравоохранения района представлена многопрофильной межрайонной больницей в составе стационаров и организаций ПМСП. Всего коек круглосуточного стационара 163, дневного пребывания – 119. Итого коечный фонд составляет 282 койки. Структура коечного фонда: Терапевтическое отд – 37 коек: терапевтические – 13, кардиологические – 7, неврологические – 7, неврологические реабилитационные – 5, кардиологические реабилитационные - 5; Хирургическое отд – 24 коек, в том числе по профилям: хирургические – 17, гинекологические – 7; Травматологическое отд – 16 коек: травматологические – 11, травматологические реабилитационные – 5; Мать и дитя- 19, в том числе по профилям: для беременных и рожениц – 9, патологии беременных – 7, патологии новорожденных и выхаживания недоношенных – 3; Детское (педиатрическое) – 32; Инфекция – 35, в том числе по профилям: инфекционные взрослые – 10, инфекционные детские – 25. ПМСП в районе оказывает районная поликлиника на 500 посещений в смену в составе детской, женской консультации, отделения скорой помощи, 8ВА, 5ФАП, 17МП.

Ежегодно увеличивается объем финансирования, с 1 040 377,0 тыс. тенге в 2015 году до 1 474 690,5 тыс. тенге в 2017г. Улучшилась материально-техническая база. В 2017 году на текущий ремонт выделено 12млн. тенге, капитальных ремонтов не было.

За 2017 год приобретено медицинское оборудование на 435млн. 311тыс. тенге, в том числе компьютерный томограф на сумму 236млн. тенге, передвижная рентгенодиагностическая установка с С-дугой для опер блока на сумму 22млн. 370тыс. тенге, машина скорой помощи – 5млн. тенге, эндовидеостойка для опер блока на сумму 55млн. тенге. Открыт инсультный центр на 16 коек.

Обеспеченность кадрами . Всего по штату 146,25, физических лиц 71. Укомплектованность врачами составляет 48,5% против 39% в 2016г. За 2017 год прибыло 10 молодых специалистов, из них 6 врачей ВОП. Остро востребован дефицит врачебных кадров 18 специальностей (эндокринолог – 1, инфекционист – 1, нейрохирург – 1, анестезиолог-реаниматолог – 3, травматолог – 1, офтальмолог – 1, психиатр – 1, дерматовенеролог – 1, неонатолог – 2, маммолог – 1, врач лаборант КДЛ – 1, рентгенолог – 1, акушер-гинеколог - 2).

Категорийность врачей – 48,5%: высшей категории – 9 – 12,7%, первой категории – 22 – 31,0%. Категорийность СМР – 91,2%: высшей категории – 57 – 16,5 %, первой категории – 68 –19,7%, второй категории – 35 – 10,1%. За 2017 год прошли повышение квалификации 43 врача (60%), СМР – 130 (37%).

Низкий процент доезда молодых специалистов из-за недостаточно сформированного социального пакета, отсутствие подъемных, жилья в городской местности.

Демографические показатели .

За 2017 год положительная динамика по рождаемости - увеличение на 6%, показатель общей смертности увеличился на 6,2% в сравнении с 2016г, снижение младенческий смертности на 28,6% с 11,1 в 2016г до 7,4 в 2017г., материнской смертности в течение 5 лет не отмечается.

По ряду социально-значимых заболеваний отмечается положительная динамика. Снижение заболеваемости туберкулезом на 25% с 48,1 в 2016г до 37,0 в 2017г. Снижение заболеваемости онкопатологией на 30%. Снижение заболеваемости сифилисом на 23,5%. Снижение заболеваемости связанной с употреблением психоактивных веществ на 13,8%. Снижение заболеваемости сахарным диабетом на 5%. Снижение случаев травматизма на 18%.

Выполнен план флюорообследования населения района на 100%. Осмотрено на передвижном флюорографе 8035 человек – 102%.

Охвачено медицинским осмотром ПМК – 12156 человек. проведено диагностических исследований 3405.

По скрининговому осмотру охвачено 30235 человек. План выполнен на 91%. Улучшилась выявляемость заболеваний в детском возрасте, выявляемость болезней системы кровообращения, онко заболеваний.

Проводится отбор больных с заболеваниями сердечнососудистой системы на оперативное лечение. Кардиохирургическую помощь получили 26 человек: стентирование – 15, АКШ – 11.

На госпитальном этапе успешно проводится тромболизис. Всего за 2017 год проведено 14 тромболизисов.

Продолжена работа по ЕНЦЗ.

Пролечено в стационаре АММБ за 2017г – 5267чел., за 2016г – 5121чел. По Порталу «Бюро госпитализации» пролечено 1432чел. В республиканские центры г.Астана и г.Алматы направлено 317 чел.

По ряду направлений не достигнуты индикаторы:

Наблюдается рост смертности от травм и несчастных случаев на 19,6%;

Рост общей смертности населения на 6,2%;

Рост смертности от туберкулеза с 2,0 в 2016г до 6,2 в 2017г.

Для достижения индикаторов разработана Дорожная карта по реализации индикаторов ГПРЗ. Все участки ВОП укомплектованы врачами ВОП, разукрупнены терапевтические и педиатрические участки, участки с населением 2000 человек, педиатрические – 900человек. Качественно проводятся профилактические и скрининговые осмотры на раннее выявление заболеваний.

Для оценки ситуации и определения тенденций развития проведем SWOT анализ c целью определения и укрепления сильных сторон, использования преимуществ возможностей и минимизировать слабые стороны и угрозы.

	Факторы
внутренняя среда	благоприятные	Неблагоприятные
внутренняя среда	Больница обладает хорошей материально-технической базой, расположена в типовом здании, с централизованными коммунальными услугами. Ежегодно проводится работа по укреплению материально-технической базы и улучшению условий пребывания пациентов и работы персонала. Проведена работа по погашению кредиторской задолженности, сложившейся в течение ряда лет. В течение 3 лет нет кредиторской задолженности. В связи с приобретением КТ появится возможность проведения дорогостоящих диагностических исследований. Имеется возможность расширения объема и перечня малоинвазивных вмешательств (лапароскопические операции), что позволит сократить СДПБ, повысить средний тариф пролеченного случая. Расширяется объем и перечень платных медицинских услуг. Снизился дефицит врачебных кадров за счет привлечения молодых специалистов. Выросла категорийность медицинского персонала С учетом возрастного состава врачебного и среднего медперсонала имеются резервы для повышения уровня категорийности. Имеются условия для обучения персонала, как на уровне организации, путем проведения врачебных конференций, обучающих семинаров, ролевых игр и тренингов, так и на курсах повышения квалификации, участия в мастер-классах в РК и за пределами, а также с использованием дистанционных технологий. Сохраняется многопрофильность стационара, Открывается инсультный центр, являющийся отделением регионального уровня; за счет повышения пролеченных больных в инсультном центре появится возможность повышения среднего весового коэффициента. Акушерское отделение – отделение второго уровня регионализации перинатальной помощи. Отделение травматологии является межрайонным. Возможность для оказания ВТУ. Проводится постоянная работа по оптимизации и реструктуризации коечного фонда в соответствии с фактической потребностью и показателями работы коек, достигнуты оптимальные показатели работы коек, имеется тенденция к снижению средней длительности пребывания на койке, повышению оборота койки. В соответствии с Государственной программой развития здравоохранения достигнута положительная динамика снижения потребления стационарной помощи. Снизилась больничная летальность, не зарегистрировано материнской смертности, снижены показатели перинатальной смертности. Внедрена и реализуется программа инфекционного контроля. Работает служба внутреннего аудита, ежегодно совершенствуется, расширена штатная структура. Проводится работа по реализации прав пациентов и их семей, обеспечению безопасности пациентов при получении медицинской помощи. Несмотря на проведение работы по укреплению материально-технической базы, уровень оснащенности медицинским оборудованием ниже нормативного и целевого показателей. Отсутствие своей бактериологической лаборатории, в связи с чем, для проведения бактериологических исследований затрачиваются средства, а в случаях несвоевременной оплаты поставщику приостанавливается производство исследований, что ведет к нарушению стандартов оказания медицинских услуг и применению мер административного воздействия со стороны департамента по защите прав потребителя. Потребность во врачебных кадрах составляет 18 врачей. В структуре пролеченных больных по размеру весового коэффициента наибольший удельный вес составляют случаи с весовым коэффициентов менее 1,0, что непосредственно связано со структурой коечного фонда (25,1% пациентов – акушерско-гинекологического профиля, где средний весовой коэффициент самый низкий в соответствии со справочником КЗГ). При внутренней и внешней оценке качества медицинских услуг выявляются дефекты лечебных и диагностических мероприятий, ведения медицинской документации, что снижает качество медицинских услуг. В течение года имели место обоснованные жалобы от населения на качество медицинских услуг, нарушение норм медицинской этики и деонтологии. Не на должном уровне исполнительская дисциплина руководителей подразделений.
внешняя среда	возможности	Угрозы
внешняя среда	Отсутствует конкурентная среда по всем видам осуществляемой деятельности. Привлечение СМИ, в том числе интернет-ресурсов для формирования общественного мнения и активной пропагандистской работы по формированию у населения приверженности к здоровому образу жизни, а также проведению информационной работы по разъяснению государственной политики в области здравоохранения. Расширение скрининговых программ по ранней диагностике заболеваний. Реализация Государственной политики по бесплатному лекарственному амбулаторному обеспечению отдельных заболеваний. Рост механической миграции населения. Низкий индекс здоровья обслуживаемого населения, социально-экономическое неблагополучие социально уязвимых категорий населения. Большая распространенность среди населения поведенческих факторов риска. Недостаточная мотивация населения в вопросах здорового образа жизни и профилактики болезней. Остается достаточно высоким уровень обращаемости больных в приемное отделение больницы без показаний для стационарной помощи, что затрудняет работу персонала и отвлекает материальные ресурсы организации без возмещения затрат из бюджета. Остается крайне высоким уровень экстренной госпитализации, что так же приводит к повышению затрат на оказание медицинской помощи. Высокий уровень заболеваемости обслуживаемого населения, в том числе БСК, из них цереброваскулярными заболеваниями, артериальной гипертензией, острым инфарктом миокарда. Тенденция к омоложению болезней системы кровообращения. Низкий индекс здоровья женщин репродуктивного возраста, в том числе беременных женщин. Не соблюдается регионализация перинатальной помощи, имеют место случаи поступления беременных не по уровню оказания помощи, в связи с чем создается угроза некачественного оказания помощи (в соответствии с уровнем регионализации), вынужденная транспортировка приводит к повышению расходов. Доступность лекарственных средств в аптечной сети, самолечение пациентов, широкое применение антибактериальных препаратов приводит к лекарственной резистентности, развитию непереносимости лекарственных средств, что в конечном итоге приводит к трудностям при подборе медикаментозного лечения на стационарном этапе.

Для укрепления сильных сторон организации и реализации возможностей необходимо:

Дальнейшее : проведение ремонтных работ зданий, установка автоматической пожарной сигнализации, установка видеонаблюдения, оснащение медицинским оборудованием; создание благоприятных, безопасных и комфортных условий пребывания пациентов, посетителей и персонала; формирование доступной среды для инвалидов и людей с ограниченными возможностями.
Привлечение и закрепление врачебных кадров.
Обучение медицинского персонала в рамках непрерывного профессионального образования с использованием всех методов и форм, в том числе дистанционного обучения, ролевых игр и тренингов, самоподготовки.
Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита, повышение качества медицинских услуг путем стандартизации процессов, обучения и повышения уровня квалификации персонала, улучшения материально-технической оснащенности и развития эффективной системы мотивации медперсонала.
Проведение информационно-разъяснительной работы среди населения по вопросам организации медицинской помощи и пропаганды здорового образа жизни.

Для устранения негативного влияния внешних и внутренних факторов необходимо:

Мероприятия по повышению уровня оснащенности медицинским оборудованием в соответствии с минимальными стандартами оснащения, видами и формами оказываемой медицинской помощи, а первую очередь по основным направлениям: оказание помощи при травмах, заболеваниях системы кровообращения, инсультах, родовспоможению и детству.
Совершенствование и внедрение мер по повышению эффективности использования выделяемых ресурсов, внедрению ресурсосберегающих технологий.
Открытие собственной бактериологической лаборатории.
Формирование собственного жилого фонда для привлечения врачебных кадров, привлечение спонсорской помощи для формирования фонда социальной помощи молодым специалистам.
Привлечению дополнительных (внебюджетных) источников финансирования.
Проведение мероприятий по соблюдению этапности оказания медицинской помощи, улучшению преемственности с организациями ПМСП, скорой медицинской помощью, повышению уровня плановой госпитализации и обеспечению полноты и качества догоспитального обследования.
Дальнейшее развитие стационарозамещающей помощи, сокращение потребления стационарной помощи. Управление структурой госпитализации путем перенаправления пациентов с низкими весовыми коэффициентами, больных, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения – на уровень дневного стационара или амбулаторного лечения.
Повышение плановой хирургической активности по хирургическому и гинекологическому профилям, в том числе с использованием малоинвазивных методов, позволит повысить средний весовой коэффициент.
Расширение видов специализированной медицинской помощи.
Совершенствование реабилитационной медицинской помощи.
Внедрение и развитие современных методов диагностики и лечения, высокотехнологичных медицинских услуг, повышение среднего весового коэффициента пролеченных случаев.
Работа по снижению мер экономического воздействия, в первую очередь за счет устранения субъективных факторов.
Управление структурой госпитализации, недопущение превышения предельных объемов в рамках государственного заказа, снятия финансовых средств по линейной шкале. Планирование предельных объемов с учетом сезонности госпитализации.
Для уменьшения затрат по приемному покою необходимо усилить работу по взаимодействию с ПМСП по обоснованности направления на госпитализацию и усиление санитарно-просветительной работы среди населения по снижению обращений в приемный покой в часы работы поликлиники, в первую очередь с заболеваниями, управляемыми на уровне АПО.
Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по повышению солидарной ответственности за свое здоровье.
Проведение системной работы по недопущению обоснованных жалоб со стороны пациентов, повышение уровня и культуры медицинского обслуживания.

Раздел 3

Стратегические направления, цели, задачи, целевые индикаторы, мероприятия и показатели результатов здравоохранения

	Целевой индикатор	единица измерения	отчетный период			плановый период
	Целевой индикатор	единица измерения	2016 год	2017 год		2018 год	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год
Стратегическое направление 1: Укрепление здоровья граждан Казахстана
Цель 1.1. Эффективная система повышения качества оказываемых медицинских услуг.
	Уровень удовлетворенности населения качеством медицинских услуг в сфере здравоохранения
	Уровень потребления стационарной помощи в рамках ЕНСЗ	к/дни на 1000 насел.
	Повышение уровня планово госпитализации
	Показатель материнской смертности	кол-во случаев на 100тыс. родов
	Показатель младенческой смертности	кол-во случаев на 1тыс. родив. живыми
	Детская смертность от 0 до 5 лет
	Общая смертность	на 100тыс. насел.
	Смертность от БСК	на 100тыс. насел.
	Смертность от злокачественных новообразований	на 100тыс. насел.
	Смертность от травм и несчастных случаев	на 100тыс. насел.
	Заболеваемость туберкулезом	на 100тыс. насел.
	Смертность от туберкулеза	на 100тыс. насел.
	Распространенность вируса иммунодефицита человека в возрастной группе 15-49 лет в пределах 0,2-0,6%

	Укрепление материально-технической базы
	Укомплектование врачебными кадрами
	Повышение квалификации специалистов
	Обучение ВОП вопросам раннего выявления онкопатологии, туберкулеза.
	Каскадное обучение по безопасному материнству, эффективным перинатальным технологиям, программе интегрированного ведения болезней детского возраста
	Совершенствование вопросов преемственности стационара со службой ПМСП
	Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по профилактике и ранней диагностики социально значимых заболеваний и солидарной ответственности за здоровье
Цель 1.2. Обеспечение качества медицинских услуг
	Показатель обоснованных обращений населения по вопросам качества оказания медицинских услуг	на 1000 населения
Мероприятия по достижению целевых индикаторов
	Стандартизация всех производственных процессов
	Реализация Программы по управлению и непрерывному повышению качеством медицинских услуг
	Реализация Программы управления рисками
	Совершенствование структуры СППиВК
Стратегическое направление 2: Повышение эффективности деятельности предприятия
Цель 2.1. Повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости организации.
	Аккредитация предприятия в соответствии с национальными стандартами аккредитации
	Эффективное использование дорогостоящего медицинского оборудования
	Соотношение средней заработной платы врачей к средней заработной плате в экономике
	Снижение дефицита врачебных кадров
	Повышение кадрового потенциала (переподготовка, повышение квалификации)	% обученных от общего кол-ва мед. работников (врачей и СМР)			Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%
Мероприятия по достижению целевых индикаторов и показателей прямых результатов
	Укрепление материально-технической базы
	Создание благоприятных условий пребывания для пациентов, персонала. Формирование доступной среды для инвалидов и лиц с ограниченными возможностями
	Подготовка организации к работе в условиях ОСМС и совершенствование деятельности
	Реализация Программы профилактического обслуживания медицинской техники
	Внедрение ВТМУ, современных методов диагностики и лечения.
	Открытие бактериологической лаборатории
	Обучение специалистов на курсах повышения квалификации внутри страны и за ее пределами
	Обучение специалистов на мастер-классах
	Обучение специалистов на уровне организации (семинары, инструктажи, ролевые игры, каскадное обучение)
	Внедрение дифференцированной оплаты труда
	Развитие и совершенствование корпоративной культуры в организации
	Поэтапное создание и совершенствование современной кадровой службы (HR -службы) организации

Соответствие стратегических направлений и целей стратегическим целям государства

Послание Главы государства Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Казахстанский путь – 2050. Единая цель, единые интересы, единое будущее».
Указ Президента Республики Казахстан от 15 января 2016 года № 176 «Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан "Денсаулық" на 2016 - 2019 годы и внесении дополнения в Указ Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 года № 957 "Об утверждении Перечня государственных программ".

Управление рисками.

В ходе своей деятельности организация (АММБ) может столкнуться с возникновением ряда рисков (обстоятельств, которые могут помешать достижению целей) или внешних факторов, не поддающихся контролю со стороны организации, которые могут препятствовать достижению целей Стратегического плана.

Наименование возможного риска	Возможные последствия в случае неприятия мер по управлению рисками	Мероприятия по управлению рисками
Внешние риски
Недостаточная работа руководителей структурных подразделений, ответственных лиц по достижению индикаторов Стратегического плана	Недостижение индикаторов целей и показателей задач Стратегического плана	Согласование проекта Стратегического плана с руководителями структурных подразделений, ответственными лицами. Усиление службы внутреннего аудита по мониторингу и контролю исполнения целевых индикаторов, стратегических целей и задач.
Рост уровня заболеваемости, травматизма и обращаемости населения за стационарной медицинской помощью и ПМСП	Повышение уровня невозмещаемых расходов организации, ухудшение финансовой ситуации, формирование кредиторской задолженности, повышение уровня отказов в стационарной помощи и развитие социальной напряженности населения	Управление структурой госпитализацию Информационно-разъяснительная работа среди населения. Совершенствование и улучшение преемственности с организациями здравоохранения, оказывающими амбулаторно-поликлиническую помощь. Обучение медицинского персонала. Развитие и расширение платных услуг. Совершенствование финансового аудита.
Внутренние риски
Отток медицинских кадров	Снижение квалифицированных кадров	Совершенствование кадровой политики. Внедрение дифференцированной оплаты труда медицинских работников
Недостаточный уровень материально-технической оснащенности	Низкое качество обеспечения медицинских услуг	Улучшение материально-технической базы. Совершенствование Программы профилактического обслуживания оборудования, внутреннего аудита медицинской техники.

Бюджетные программы.

Наименование бюджетных программ		Отчетный период		Плановый период			Проектируемые периоды
Наименование бюджетных программ

	Всего бюджетных расходов	1 040 377	1 146 847	1 588 732	1 249 222	1 206 816	1 206 424	1 242 616
	Текущие бюджетные программы	1 016 900	1 132 303	1 153 421	1 146 091	1 171 286	1 206 424	1 242 616

	«Обеспечение населения мед.помощью в рамках ЕНСЗ. Оказание мед.помощи населению субъектами здравоохранения районного значения и села и АПП»
	в том числе:
	Стационар			429337,0 (41,7%)
				599797,5 (58,3%)
	Оказание скорой медицинской помощи и санитарная авиация, за исключением оказываемой за счет средств республиканского бюджета
	"Обеспечение населения медицинской помощью в рамках ЕНСЗ.
	"Оказание медицинской помощи лицам, страдающим туберкулезом, инфекционными заболеваниями, психическими расстройствами и расстройствами поведения, в том числе связанные с употреблением психоактивных веществ "
	Проведение скрининговых исследований в рамках ГОБМП
	Бюджетные программы развития	23 477,4	14 543,7	435 311,0	103 130,5	35 529,4
	капремонты
	оборудование

Похожие статьи: