Strategie rozvoje zdravotnického zařízení. Strategie rozvoje krajského státního rozpočtového zdravotnického zařízení „Ústřední okresní nemocnice Slavgorod. Název možného rizika

25.01.2022

Bez ohledu na možné rozdíly ve struktuře či základních principech fungování sdílí zdravotnické systémy na celém světě společný cíl – zlepšovat zdraví populace poskytováním kvalitních a dostupných zdravotnických služeb při zajištění celkové finanční udržitelnosti. Náklady na zdravotní péči rychle rostou, stejně jako požadavky zákazníků, a proto je dosažení tohoto cíle obtížnější než kdy jindy. Zajištění kvality, dostupnosti a finanční udržitelnosti zároveň není snadný úkol pro většinu zdravotnických systémů, které jsou zřídka schopny zajistit byť jen dvě z těchto složek. Spojené království například výrazně zvýšilo dostupnost zdravotnických služeb a výrazně zkrátilo dobu, po kterou je občané očekávají. Stát však nyní více než kdy dříve potřebuje vyřešit problém finanční udržitelnosti, protože kvůli složité ekonomické situaci ve světě vláda postupně omezuje veřejné financování. Spojené státy také stojí před nelehkým úkolem dosáhnout finanční udržitelnosti: výdaje na zdravotnictví již přesáhly 15 % HDP, ale země se stále snaží dosáhnout plného zdravotního pokrytí. V Austrálii se otázky kvality a udržitelnosti zdravotní péče řeší na federální úrovni, ale v některých státech, jako je Victoria, přetrvávají značné potíže s dostupností lékařské péče.

Komplexní transformace systému k řešení těchto problémů je složitý, ale dosažitelný úkol: v řadě zemí bylo dosaženo významného pokroku díky regionálnímu přístupu k poskytování zdravotní péče. Na začátku tohoto článku se budeme zabývat třemi metodami pro určení hranic regionů. Poté popíšeme pětistupňový proces rozvoje regionální zdravotní strategie. Na závěr si povíme o akcích, které jsou nezbytné pro úspěšnou realizaci vypracované strategie. Při zkoumání těchto problémů jsme částečně využili výsledky podobné práce ve Spojeném království a také jsme se hodně spoléhali na zkušenosti našich kolegů v jiných zemích.

Co je to „regionální“ přístup?

Existuje několik způsobů, jak uplatnit regionální přístup k organizaci zdravotního systému. Jedna z nich se scvrkává na využití stávajících geopolitických hranic. V Londýně se tak jedna regionální kancelář zabývá strategickými zdravotními otázkami; K tomuto oddělení se hlásí 31 finančních institucí, z nichž každý je zodpovědný za poskytování zdravotních služeb v průměru 240 000 lidem. Ve Švédsku jsou všechna rozhodnutí související s poskytováním zdravotních služeb v kompetenci 21 regionálních zdravotnických úřadů. Kanadský systém zdravotní péče je spravován 13 provinciemi a územími země.

Dalším způsobem, jak uplatnit regionální přístup, je sledovat přirozený tok pacientů, když se pohybují různými segmenty systému zdravotní péče (zejména mezi úrovněmi primární a sekundární péče). V mnoha oblastech je struktura poskytování zdravotní péče relativně autonomní. Může například zahrnovat hlavní nemocnici, několik menších nemocnic a několik poskytovatelů primární péče. Je možné definovat služby poskytované v rámci tohoto „ekosystému“, analyzovat prvky režimů péče o pacienty, které se používají k poskytování těchto služeb, a následně identifikovat nástroje, které lze použít k optimalizaci toku pacientů a využití zdroje.

Třetím způsobem vymezení hranic regionů v rámci zdravotnického systému je stanovení optimální populace, pro kterou budou vyvíjeny příslušné služby. Například existují silné klinické důkazy, že tok traumatických pacientů potřebných k poskytování vysoce kvalitní péče je generován s minimální regionální populací 2-3 milionů lidí. Pro efektivní fungování kardiologického oddělení by mělo být odpovídajícími službami pokryto asi 500 tisíc lidí. Výsledky těchto a podobných studií jiných expertních skupin podporují regionální přístup k rozvoji strategie zdravotních systémů bez ohledu na existenci oficiálních geopolitických hranic regionu. Ve skutečnosti separace podél geopolitických hranic často není v souladu s optimální populací potřebnou k poskytování vysoce kvalitních zdravotnických služeb.

K vytvoření strategie rozvoje regionálního zdravotnického systému je potřeba pět kroků

Vypracování regionální strategie rozvoje zdravotního systému spočívá v zodpovězení následujících pěti otázek. Proč je nutná transformace? Jak se změní potřeby obyvatel? Jaké standardy péče jsou optimální pro uspokojení budoucích potřeb pacientů? Jaké modely služeb zajistí fungování optimálního zdravotního systému? A konečně, jsou navrhované změny proveditelné a finančně proveditelné?

Nejdůležitějším faktorem pro zajištění úspěchu tohoto přístupu je kombinace klinického a finančního porozumění procesu lékařské péče. Tato kombinace umožňuje identifikovat a vyloučit strategie s dobře promyšlenou klinickou složkou, ale s příliš vysokými náklady na implementaci; vylučuje i finančně atraktivní strategie, jejichž realizací nedojde k výraznému zlepšení zdravotního stavu obyvatelstva a ke zkvalitnění zdravotnických služeb.

1. Proč je nutné provádět transformace?

Aby se zvýšila pravděpodobnost, že strategie rozvoje regionálního zdravotnického systému získá silnou a širokou podporu, měla by strategie obsahovat jasné a přesvědčivé zdůvodnění potřeby změny, tedy důkladné posouzení výhod a nevýhod současného systému. , stejně jako bude realizována prognóza, jak se bude situace vyvíjet, pokud změny nebudou. Zdůvodnění potřeby změny by mělo být prvním krokem při přípravě strategie, protože právě tento prvek je základem pro zapojení všech relevantních zainteresovaných stran a odsouhlasení jejich postojů.

Analýza provedená v Londýně odhalila nepřijatelně velké rozdíly v kvalitě a efektivitě lékařských služeb v různých zdravotnických zařízeních a také v dostupnosti těchto služeb pro pacienty. Tyto rozdíly jsou částečně způsobeny tím, jak se vyvíjela struktura poskytování zdravotní péče. Například nedostatečná integrace primární péče a nemocniční péče vedla k nízké efektivitě preventivní péče a v důsledku toho k neschopnosti zlepšit efektivitu léčby pacientů s chronickými onemocněními. Jinými slovy, mnoho pacientů nemůže získat služby, které potřebují, na správném místě ve správný čas.

Předložit přesvědčivý argument pro změnu však není jen dobře promyšlený koncept. Musí rezonovat se zdravotníky, být citlivý k jejich potřebám a obavám a hlavně musí být podpořen nepopiratelnými důkazy. Lékaři nebudou brát vážně přístup, který není podpořen faktickými materiály. Odůvodnění změny v Londýně je založeno na klinických datech ze spolehlivých a uznávaných zdrojů (články v odborných časopisech a nezávislé zprávy výzkumných týmů a regulačních orgánů) a byly rozsáhle přezkoumány a diskutovány s lékaři (viz obrázek 1).

2. Jak se změní potřeby obyvatel?

Plánování finanční udržitelnosti vyžaduje pochopení toho, jak a proč se požadavky na zdravotní péči v budoucnu změní. Druhý krok nutný k vytvoření regionální strategie zahrnuje předvídání budoucí klinické aktivity, popis, jak se bude léčba vyvíjet, a analýzu dalších trendů s cílem identifikovat největší výzvy, kterým bude systém čelit.

Předpokládá se, že demografické a epidemiologické faktory, zejména stárnutí populace a nárůst prevalence chronických onemocnění, jsou hlavními determinanty potřeby zdravotnických služeb. Zjistili jsme však, že další faktory – včetně vývoje léčebných postupů a lékařských technologií, dopad změn v systému zdravotní péče a nové principy poskytování zdravotní péče a rostoucí požadavky populace na zdravotní péči – také do značné míry určují růst poptávka (viz obrázek 2). Například rychlý nárůst poptávky po kardiologických službách ve vyspělých zemích je způsoben spíše nástupem angioplastiky a dalším technologickým pokrokem než nárůstem kardiovaskulárních onemocnění. Poptávka je také velmi závislá na změnách ve zdravotnictví a nových principech lékařské péče. V Anglii vedla kombinace dvou faktorů – výrazné zkrácení čekacích dob a pokles počtu odborníků primární péče poskytujících služby po pracovní době – ke zvýšení poptávky po záchranné lékařské službě.

3. Jaké léčebné režimy budou splňovat budoucí potřeby pacientů?

Jádrem úspěšné regionální strategie je revize standardů péče s cílem řešit problémy identifikované v odůvodnění změny a vyhovět měnícím se potřebám pacientů. Standardy péče jsou doporučení a osvědčené postupy založené na důkazech k dosažení požadovaných výsledků s maximální účinností (viz obrázek 3). Vypracování komplexních léčebných režimů provádějí lékaři, krajské hygienické úřady a další odborníci. V rámci tohoto procesu definují standardy kvality a protokoly pro konkrétní léčebné režimy, nejlepší způsoby, jak se pacienti mohou pohybovat systémem, a charakteristiky procesu a výsledku potřebné ke sledování kvality zdravotnických služeb. Vzhledem k tomu, že tato práce je zaměřena na komplexní zlepšení systému péče o pacienty, mohou lékaři ustoupit od problémů svých ústavů a objektivně a nestranně posoudit situaci, přičemž se nezaměří na to, kde se nyní poskytují lékařské služby, ale na to, kde by měla být léčba poskytnuta. v ideálních podmínkách..

V případě Londýna byla zvolena obecná revize standardů péče, pokrývající širokou škálu zdravotních služeb (od preventivních opatření až po komplexní vysoce specializovanou léčbu) poskytovaných člověku od prvních do posledních dnů jeho života. . Byly vytvořeny skupiny předních lékařů a dalších zúčastněných stran, které se pravidelně scházely, aby přezkoumaly základnu důkazů a vytvořily doporučení pro každý léčebný režim. Tyto skupiny pořádaly workshopy, na kterých spolupracovaly s pacienty a členy širší populace. Byly hodnoceny způsoby poskytování a kvalita lékařských služeb. Skupiny porovnaly stávající metody práce s mezinárodními osvědčenými postupy a zhodnotily praktické příklady jejich použití. Zejména jsou analyzovány zkušenosti Ontaria s transformací systému lékařské péče pro cévní mozkové příhody. Týmy se podívaly na novozélandské modely porodní péče, které aktivně zahrnují porodní asistentky. Analyzovány byly také zkušenosti různých zemí, regionů a měst, od Berlína po Kalifornii, v oblasti práce s pacienty s chronickými onemocněními. Díky poznání výsledků dosahovaných zdravotnickými systémy po celém světě a nejlepších postupů, které se v těchto systémech používají, se členové týmu dozvěděli o nejnovějších přístupech k organizaci zdravotní péče, díky čemuž mohli přehodnotit svůj tradiční způsob myšlení. Kromě toho byly skupiny při projednávání optimálních léčebných režimů schopny určit, jak restrukturalizovat poskytování určitých typů služeb v Londýně (město například potřebovalo centra péče pro pacienty s hyperakutní cévní mozkovou příhodou), a byly schopny popsat mechanismy a nástroje potřebné pro úspěšnou implementaci doporučených léčebných režimů (jako je školení zaměstnanců a implementace robustních IT systémů).

Sestavení klinických týmů pro provádění takové práce může být obtížným úkolem vzhledem k vysoké pracovní zátěži lékařů. Zjistili jsme, že je nutné poskytnout skupinám přiměřenou pomoc při výzkumu a analýze, aby mohly plodně a efektivně diskutovat o problémech na programu v krátkém časovém rámci. Přestože je logisticky obtížné zorganizovat práci skupin a naplánovat jejich pravidelná setkání, výsledkem bude silná síla, která zajistí změnu: lékaři, kteří hráli klíčovou roli při navrhování budoucího zdravotnického systému, budou mít velký zájem aby se to stalo realitou.

4. Jaké modely služeb zajistí fungování optimálního zdravotního systému?

Implementace doporučení vypracovaných pro každý standard péče obvykle zahrnuje změnu způsobu poskytování zdravotnických služeb. Čtvrtou etapou ve vývoji strategie rozvoje zdravotního systému je popis možného organizačního modelu lékařské péče s využitím, jako dříve, inovativních příkladů z jiných zemí. Při vývoji modelů služeb v Londýně se specialisté drželi jednoduchého principu: „decentralizovat co nejvíce, centralizovat podle potřeby“ (viz obrázek 4) . Je překvapivé, kolik zdravotnických systémů po celém světě tento přístup implicitně následuje. Například ve Spojených státech amerických došlo k rychlému nárůstu počtu ambulantních chirurgických center – samostatných center s vládní licencí, která poskytují některé chirurgické služby ambulantně. Na příkladu zdravotnického systému v Albertě v Kanadě se zkoumá možnost převedení některých relativně rutinních služeb z nemocnic do komunitní péče a primární péče. Ve Stockholmu je plánována nová nemocnice, která bude poskytovat mnoho druhů vysoce specializovaných lékařských služeb.

Proč je decentralizace nutná? Za prvé, decentralizace zlepšuje dostupnost: lidé mohou pohodlně získat všechny základní lékařské služby v blízkosti domova. Cílem je vytvořit jednorázové servisní středisko, kde při první návštěvě může být pacient okamžitě konzultován a diagnostikován. Přesun služeb do primární péče také omezí zbytečná doporučení, uvolní zbytečnou zátěž nemocnic a poskytne poskytovatelům primární péče objektivnější informace o zdraví pacientů, čímž přispěje k prevenci nemocí.

Proč je centralizace nutná? Existuje mnoho klinických studií, které prokazují, že u některých složitých stavů a výkonů může specializace (například umístění odborných lékařů a souvisejících služeb v zařízeních, která léčí velké množství ozáření některých onemocnění) zvýšit efektivitu a efektivitu léčby. Tato zjištění platí pro standardní volitelné služby (jako je operace náhrady kloubu), pohotovostní péči (jako je primární angioplastika) a vysoce specializované zdravotnické služby (jako je pediatrie).

U většiny zdravotnických systémů princip „decentralizovat co nejvíce, centralizovat podle potřeby“ zahrnuje následující činnosti: vybudování infrastruktury pro primární a komunitní péči, která umožňuje poskytování komplexních služeb v blízkosti místa bydliště pacientů; zřízení relativně malého počtu vysoce specializovaných velkých center (se silnými klinickými důkazy, že zvýšená specializace zlepšuje výsledky); vývoj nového modelu poskytování relativně jednoduchých služeb ve velkém objemu v nemocničním prostředí. Příklad Londýna demonstruje šest typů podmínek, ve kterých je poskytována lékařská péče. Klasifikace, která následně vzbudila zájem v dalších rozvinutých zemích, zahrnuje zdravotní střediska (nazývaná také polikliniky), místní nemocnice, střediska poskytující omezený rozsah lékařských služeb, velké pohotovostní nemocnice, specializované nemocnice a domovy.

Zdravotnická centra - moderní multioborová ambulantní zařízení - jsou základem pro poskytování komplexní péče zejména v rámci preventivní léčby pacientů s chronickými onemocněními. Tato centra jsou schopna překonat tři hlavní překážky, kterým čelí mnoho zdravotnických systémů, které se snaží přenést některé lékařské služby z nemocnic do komunity: nedostatečný přístup k diagnostickým a dalším službám; nedostatečný rozsah většiny zařízení primární zdravotní péče; obtížnost integrace odborníků poskytujících služby ambulantně do systému primární zdravotní péče a diagnostiky. Zdravotní střediska poskytující širokou škálu služeb pro populaci 50 000 až 80 000 lidí (ve srovnání s průměrem 3 000 až 4 000 osob, které obsluhují zařízení primární péče), jsou schopna uspokojit standardní potřeby většiny pacientů a stát se základem pro organizaci a poskytování domácí péče. Londýn se pustil do celoměstského projektu výstavby a provozu 150 zdravotních středisek do roku 2017. Mezi další poskytovatele zdravotní péče využívající podobné provozní modely patří Kaiser Permanente (USA) a Polikum (Berlín).

Pacienti se stavy, které nevyžadují specializovanou péči, ale nejsou doporučeny pro ambulantní léčbu (například zápal plic u starších osob), mohou být léčeni v místních nemocnicích – institucích, které mají veškerou potřebnou klinickou infrastrukturu pro standardní péči, ale nemají mít přístup k nejmodernějším technologiím a nespecializovaným službám poskytovaným hlavními pohotovostními a doporučujícími nemocnicemi. Relativně jednoduché operace, které vyžadují chirurgický zákrok, jako je odstranění šedého zákalu a kýly bez komplikací, lze provádět v místních servisních střediscích, která se specializují na určité typy výkonů a nepodílejí se na pohotovostní lékařské péči, což jim umožňuje dosahovat lepších výsledků. Na druhém konci spektra jsou velké pohotovostní nemocnice a specializovaná zařízení, která mohou poskytnout sofistikovanou péči s vysoce vyškoleným personálem, přístupem k nejlepšímu vybavení a jasným pochopením toho, jak se každý stav léčí.

Tyto modely služeb budou efektivně fungovat pouze tehdy, pokud poskytovatelé zdravotní péče vytvoří silné sítě. Dobrým příkladem je Cleveland Clinic (USA), která vytvořila strukturu hvězdných služeb pro poskytování určitých typů lékařských služeb. Složitější typy léčby provádějí specialisté zdravotnických zařízení, kteří úzce spolupracují s místními zdravotnickými zařízeními, které poskytují služby mimo centra.

5. Jsou navrhované změny proveditelné a finančně proveditelné?

Aby bylo zajištěno, že zdroje a finanční prostředky budou k dispozici pro úspěšnou implementaci doporučených změn systému, je důležité analyzovat účinek přesunu služeb z jednoho prostředí do druhého. Zejména je třeba posoudit finanční a zdrojové důsledky takového převodu pro každou službu a pro každý typ poskytovatele zdravotní péče. K tomu je nutné pro různé podmínky (například na úrovni diagnosticky příbuzných skupin nebo skupin spotřebovávajících obdobné množství zdravotnických prostředků) určit optimální místo pro poskytování služeb a popsat, jaký podíl lékařských výkonů by měl být provádí, řekněme, ve velké pohotovostní nemocnici, a jaký podíl - v místní nemocnici, v souladu s doporučeními klinických týmů.

Například klinický tým v Londýně, který vytvořil předpověď založenou na dnešních datech, zjistil, že 70 % operací v dutině ústní a hltanu lze provádět v centrech poskytujících omezený rozsah služeb, zatímco 20 % složitějších operací (např. korekce rozštěpu patra) by se měla provádět pouze ve velkých pohotovostních nemocnicích nebo specializovaných nemocnicích. Analýza skupiny také ukázala, že 10 % předpokládané poptávky je po výkonech, které obecně nesplňují doporučení pokročilých zdravotnických systémů (např. tonzilektomie), a které by proto neměly být převáděny do nového modelu.

Poté můžete vypočítat náklady na implementaci nových modelů služeb a porovnat výsledky s možnými budoucími náklady na zdravotní péči. Je-li vyvíjen inovativní model služeb (např. zřizování zdravotních středisek), jehož ekonomické parametry nejsou dostatečně pochopeny, je třeba provést pečlivou kalkulaci. Takový výpočet zahrnuje podrobnou analýzu principů každodenní práce nového modelu, včetně toho, kteří zdravotničtí pracovníci budou obsluhovat které kategorie pacientů, jak dlouho to bude trvat, jaký spotřební materiál bude použit, kolik prostoru bude potřeba k uspořádání práce atd.

Provádění změn

Vypracování zdravé strategie rozvoje zdravotního systému je důležitým úkolem, ale skutečným smysluplným cílem je implementace této strategie. Došli jsme k závěru, že úspěšná implementace vyžaduje čtyři prvky: porozumění a ochotu ke změně, mít vzory rolí, mít institucionalizované mechanismy na podporu změny a mít dovednosti a schopnosti ke zlepšení (viz obrázek 5).

Silné důkazy podložené argumenty pro změnu a jasná vize do budoucna zajistí, že změna bude pochopena a připravena na ni. Důvody, které stojí za potřebou změny a konkrétní způsoby transformace služeb, musí být prezentovány způsobem, který je srozumitelný nejen lékařům, ale i široké veřejnosti. Mnoho zdravotnických systémů se rozhodlo zapojit do procesu širší populaci, aby získalo veřejnou podporu pro změnu a zajistilo, že bude zvažována široká škála možností rozvoje. Tito lidé mohou také poskytovat podporu vedoucím lékařům, kteří budou prvními vzory v přechodu.

Význam těchto vůdců nelze přeceňovat, neboť budou aktivně zapojeni do procesu změn, budou přímo spolupracovat s ostatními zdravotníky a zároveň budou sledovat průběh strategie. Tito lídři musí být respektovaní lékaři, kteří se dokážou shodnout se zkušenými kolegy, z nichž mnozí mají různé názory na to, co je pro pacienty nejlepší. Vůdcovství mezi lékaři příklad zvýší hodnotu změny a zajistí, že bude nezávislá na zájmech jednotlivých zdravotnických organizací. Tento přístup jsme viděli úspěšně uplatňovat po celém světě, od Hamburku a Londýna po Ohio a Ontario.

Změna také vyžaduje formální mechanismy, od procesů hodnocení výkonnosti až po finanční pobídky. Aby zdravotnické systémy mohly sledovat průběh změn a případně ovlivňovat ty poskytovatele, jejichž výkony neodpovídají zavedeným standardům, je nutné neustále sledovat výkony poskytovatelů z hlediska kvality, dostupnosti a spokojenosti pacientů. Zveřejňováním výsledků benchmarkingu mohou zdravotnické systémy pacientům pomoci při informovaném výběru poskytovatele. Transparentnost výkonu může také motivovat společnosti ke zlepšení výsledků; v anglickém Bristolu poskytováním otevřených informací o výsledcích práce kardiologických oddělení dokázali místní poskytovatelé zdravotní péče dosáhnout udržitelného zlepšení kvality péče. Neméně důležité jsou organizační a individuální pobídky pro zaměstnance. Povýšení by se například nemělo odvíjet od odpracované doby zaměstnance, ale od objektivního posouzení výsledků jeho práce. S přihlédnutím k vlivu finančních a profesních pobídek je nutné správně sestavit systém odměňování, tedy podporovat nejdůležitější faktory ovlivňující kvalitu.

V důsledku toho musí mít všechny zainteresované strany – financující a vedoucí zdravotnických systémů, stejně jako zaměstnanci zapojení do systému – všechny dovednosti a nástroje pro nové způsoby práce. V důsledku toho se Regionální zdravotní úřad v Londýně pustil do velkého programu, jehož cílem je zlepšit porozumění místním sponzorům osvědčených klinických postupů a umožnit jim přijímat informovaná manažerská rozhodnutí. Pro zajištění potřebného počtu kvalifikovaného personálu pro dosažení stanovených cílů byla provedena komplexní analýza pracovních zdrojů a vzdělávací nabídky v oblasti zdravotnictví. Výsledkem této analýzy je, že londýnský úřad vyčlenil finanční prostředky na řešení nevyřízených záležitostí (např. budou vyškoleny další sestry pro pohotovostní služby, aby podporovaly zlepšení v urgentní medicíně) a na rozvoj a školení budoucích vedoucích mezi lékaři.

Jedním z nejdůležitějších nástrojů, který budou všechny zúčastněné strany využívat, je efektivní IT systém, takže vedoucí pracovníci ve zdravotnictví musí porozumět technologickým požadavkům, které budou kladeny v důsledku změny modelu služeb, a splnit je. Například přesun zobrazovacích služeb z nemocnic do komunitních center bude vyžadovat technologii telemedicíny, která umožní vzdálené hlášení. Spolehlivé a uživatelsky přívětivé informační systémy jsou nezbytné jak pro sledování výkonu, tak pro poskytování vysoce kvalitních služeb.

Konečným výsledkem změn v systému zdravotní péče by mělo být zlepšení zdraví a pohody celé populace. V Londýně očekáváme výrazné zlepšení kvality služeb a také úsporu nákladů ve výši více než 1 miliardy liber díky vyšší efektivitě. Zefektivněním systému péče o cévní mozkovou příhodu v Ontariu se četnost readmisí snížila o 16 % ročně a úmrtnost do 30 dnů po cévní mozkové příhodě se snížila o 8 %. Uplatněním regionálního přístupu k rozvoji a implementaci rozvojových strategií mohou zdravotnické systémy na celém světě dosáhnout pozitivní změny a výrazně zlepšit životy mnoha lidí.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Penny Dash (Penelope Dash)- Partner ve společnosti McKinsey, Londýn
Chris Llewellyn- juniorský partner McKinsey, Londýn
Ben Richardson- Partner ve společnosti McKinsey, Londýn

Článek prezentuje výsledky aplikace moderních strategií rozvoje lůžkové péče v rámci modernizace federální specializované multidisciplinární kliniky. Diskutovány jsou problémy rozvoje zdravotnictví v Ruské federaci a možné způsoby jejich řešení na úrovni zdravotnických zařízení za účelem zvýšení kvality a dostupnosti lékařské péče. Aktuálními oblastmi jsou rozvoj lidských zdrojů, zavádění moderních lékařských a manažerských technologií. Ke zvýšení efektivity využívání zdrojů kliniky přispělo využití informačních a organizačních technologií: princip jednoho lékaře, ústav nezávislých vedoucích specialistů, rotace specialistů, systém řízení kvality, marketing a další. Integrovaný přístup k reformě zdravotnického zařízení založený na nových lékařských, organizačních, strukturálních a informačních technologiích umožnil dosáhnout výkonnostních cílů zdravotnických zařízení pro rok 2018 s předstihem.

reformovat multidisciplinární kliniku

řízení zdraví

zdravotnická organizace

strategie rozvoje zdraví

1. Koncepce dlouhodobého socioekonomického rozvoje Ruské federace. Nařízení vlády Ruské federace ze dne 17. listopadu 2008 č. 1662-r. [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://goverment.consultant.ru/page.aspx?986081

2. Nařízení vlády Ruské federace ze dne 28. prosince 2012 č. 2599-r O akčním plánu („cestovní mapě“) „Změny v sociálních sektorech zaměřené na zlepšení efektivity zdravotnictví“ [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://government.consultant.ru/page.aspx?1648191

3. Siburina T.A. Strategie rozvoje zdravotnictví realizované ve světě / T.A. Siburina, O.S. Mishina // Sociální aspekty veřejného zdraví. - 2011. - č. 2 (18) [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://vestnik.madnet.ru/content/view/278/30/lang,ru

4. Federální zákon „O základech ochrany zdraví občanů v Ruské federaci“ ze dne 21. listopadu 2011 č. 323-FZ / „Rossijskaja Gazeta“ – federální vydání č. 5639 (263) – 21. listopadu 2011

5. Federální zákon „O povinném zdravotním pojištění v Ruské federaci“ ze dne 29. listopadu 2010 č. 326-FZ. / "Rossijskaja Gazeta" - federální vydání č. 5353 - 3. prosince 2010

6. Khabriev R.U., Vorobyov P.A., Yur'ev A.S., Nikonov E.L., Avksent'eva M.V. Ukazatele kvality lékařské péče (regionální úroveň) // Problémy standardizace ve zdravotnictví. - 2005. - Vydání. 10. - S. 54-63.

Ruské zdravotnictví prochází těžkým obdobím. V podmínkách chronického podfinancování, stárnoucího personálu, nedostatku odborných standardů je práce lékařů pod bedlivou pozorností společnosti a požadavky na náš obor se mnohonásobně zvyšují. Předpokladem je kvalita poskytovaných lékařských služeb a efektivní využívání zdrojů.

V posledních letech se u nás modernizuje zdravotnictví. Přijaté federální zákony a dokumenty, jako jsou: Koncepce dlouhodobého socioekonomického rozvoje Ruské federace, Federální zákon ze dne 29. listopadu 2010 č. 326-FZ „O povinném zdravotním pojištění v Ruské federaci“, Federální zákon z r. 21. listopadu 2011 č. 323- Federální zákon „O základech ochrany zdraví občanů v Ruské federaci“ má právně zajistit práva občanů na kvalitní lékařskou péči.

Federální vědecké a klinické centrum pro specializované typy lékařské péče a lékařských technologií FMBA Ruska (FSCC FMBA Ruska) zahrnuje: výzkumné ústavy, experimentální laboratoře, multidisciplinární nemocnici s 810 lůžky, konzultační a diagnostické centrum. Jako globální strategie rozvoje zdravotnického zařízení bylo zvoleno: vytvoření moderního specializovaného vědeckého a praktického komplexu, který spojuje širokou škálu lůžkové, ambulantní a neodkladné lékařské péče s vytvořením, na základě systémových transformací. vytvoření podmínek pro vědeckou a pedagogickou činnost k vývoji a zavádění nových medicínských technologií prostřednictvím intenzivního rozvoje lékařské a diagnostické základny, zavádění organizačních a manažerských změn. Mezi hlavní cíle plánovaného strategického rozvoje FCSC FMBA Ruska tedy patřily:

Zvýšení konkurenceschopnosti zařízení založené na zajištění vysoké úrovně kvality a dostupnosti specializované lékařské péče s využitím unikátních diagnostických a léčebných technologií.
Poskytování připojeného kontingentu druhy a objemy lékařské péče, rozvoj high-tech typů lékařské péče, rozšiřování možností obsluhy pacientů na smluvním základě.
Poskytování integrované lékařské péče pacientům v souladu s principem „uzavřeného cyklu“ a pod jednotným odborným vedením.
Inovativní rozvoj instituce.
Zvyšování kompetenční úrovně zaměstnanců v odborných a právních aspektech.
Zajištění efektivního řízení lékařské a obchodní činnosti instituce založené na optimálním rozvoji a racionálním využívání zdrojů, zavádění moderních technologií řízení.

Pro řešení úkolů stanovených ve studii byly formulovány rozvojové strategie FSCC FMBA Ruska, uvedené ve schématu 1.

Schéma 1. Strategie modernizace činnosti FSCC FMBA Ruska na období 2008-2011.

Implementace vybraných strategií byla prováděna na základě systematického přístupu s využitím principů strategického řízení, včetně priority vybraných oblastí, zdůvodnění mechanismů řešení problémů, systematičnosti poskytování zdrojů, plánované realizace plánované činnosti, velitelský princip řízení, přitahování a zvyšování iniciativy celého týmu k racionalizaci procesu vlastní práce, neustálé informování zaměstnanců o výsledcích transformací, jakož i zajišťování vnějších podmínek pro realizaci transformací na základě o posílení interakce s vládními orgány (FMBA), resortními podniky, pacienty a financujícími organizacemi.

V průběhu studie byla provedena strukturální reorganizace FSCC FMBA Ruska, včetně následujících činností:

Při zachování celkového počtu lůžek v nemocnici (810) došlo k výrazné změně struktury lůžkového fondu (až o 10 % ročně) v souladu s výsledky analýzy hodnocení poptávky po různých medicínských oblastech (analýza doby čekání na hospitalizaci, skladba hospitalizovaných pacientů podle nozologie, přehled zdravotní a hygienické části a pojišťoven) vzniklo 19 nových divizí včetně konzultačního a diagnostického centra, pohotovosti, marketingové služby, právního oddělení , atd.
Reorganizace laboratorní služby včetně centralizace činností, dovybavení, optimalizace procesů odběru biologického materiálu, informatizace procesu a dokumentace umožnila v období reformy zavést 72 nových laboratorních metod; zavést systém kontroly kvality pro výzkum; zlepšit efektivitu používání zařízení; snížit podíl manuálních výzkumných metod z 90 % na 30 %; zvýšit objem diagnostických testů v roce 2011 oproti roku 2007 1,52krát
Zvýšení dostupnosti vysoce kvalifikované pomoci specializovaných specialistů a specializované ambulantní léčebně diagnostické péče bylo dosaženo vytvořením konzultačního a diagnostického centra (CDC), mezi jehož úkoly patří také výběr pacientů k hospitalizaci, přednemocniční vyšetření, předoperační příprava , doléčování pacientů po ústavní léčbě, poskytování lékařských preventivních prohlídek a lékařských prohlídek personálu kliniky, hloubkové lékařské vyšetření sportovců. V důsledku organizace CDC vzrostl v roce 2011 objem konzultační pomoci za rok oproti roku 2007 5,9krát a zvýšil se objem diagnostické péče o ambulantní pacienty: laboratorní vyšetření - 1,9krát, RTG - 1,9krát, vč. podle CT - 1,7krát, podle MRI - 2,7krát, ultrazvuk - 1,6krát, endoskopický - 2,7krát.

V rámci optimalizace personální politiky byly zavedeny mechanismy motivace zaměstnanců související s optimalizací odměňování (zavedení nového systému odměňování), poskytování sociálního balíčku, vytváření podmínek pro průběžné vzdělávání personálu, podpora odborné růst byl zvolen jako priorita. Byly vyvinuty a implementovány ukazatele a koeficienty kvantitativních a kvalitativních kritérií pro pobídkové platby ze strany FSCC FMBA Ruska.

Jedním z hlavních směrů studie byla implementace strategie rozvoje inovačního potenciálu instituce, která zahrnovala:

zavedení vlastního originálního vývoje, přilákání nových specialistů do instituce, kteří vlastní nové metody nebo jsou jejich vývojáři, školí své specialisty, vyměňují si zkušenosti s předními světovými klinikami, získávají a ovládají nové vybavení (v letech 2008-2011 bylo zavedeno 193 nových lékařských technologií );
poskytování high-tech pomoci ve 13 profilech;
účast na mezinárodních klinických studiích léčiv, testování zdravotnického vybavení a spotřebního materiálu, což umožnilo zvýšit počet nových technologií zaváděných do klinické praxe;
pořádání vědeckých konferencí vč. mezinárodní;
vydává od roku 2010 svůj vlastní časopis "Clinical Practice", věnovaný popisu a analýze případů komplexních a vzácných onemocnění u pacientů léčených na klinikách FMBA Ruska.

Soubor opatření ke zefektivnění systému řízení při modernizaci kliniky zahrnoval využití moderních organizačních technologií a optimalizaci procesu manažerského rozhodování.

Jako organizační a manažerské technologie byly do práce instituce zavedeny prvky systému managementu kvality, organizována jednotka marketingové činnosti, zaveden systém rotace specialistů, byly provedeny změny v organizaci práce přijímacího oddělení. , režim provozu nemocnice (přechod na nepřetržitý režim), organizace sanitární a epidemiologické péče, systém zásobování léky, byl vytvořen informační systém KOTEM. Rotace kvalifikovaných odborníků a jednotný management na ambulantním i lůžkovém stupni umožnily v letech 2007 až 2012 snížit průměrnou délku lůžka v nemocnici o 30,6 % a navýšit počet ambulantních konzultací 6,6krát.

Soubor opatření souvisejících se zefektivněním systému řízení zahrnoval vytvoření lokálního regulačního rámce určujícího práci instituce a útvarů, využití moderních organizačních technologií a optimalizaci procesu rozhodování manažerů, vč. pomocí informačních technologií. Zavedení zdravotnického informačního systému KOTEM do praxe Federálního vědeckého a praktického centra FMBA Ruska umožnilo automatizovat vedení elektronických zdravotních záznamů; zkrátit dobu zpracování zdravotní dokumentace a zajistit rychlý přístup k lékařským informacím pro pacienty a zdravotnický personál; provádět plnohodnotnou údržbu statistického, finančního účetnictví a analýzy služeb; optimalizovat plánování a využití zdrojů (kontrola lůžkového fondu, plán hospitalizace, propouštěcí plán, rozvrh práce lékařů, rozvrhy využití prostor a vybavení, rozvrhy pacientů k lékaři nebo k výkonu apod.); vytvářet výkazy a analytickou dokumentaci o celé databázi dostupných dat, abyste mohli přijímat včasná manažerská rozhodnutí.

Na závěr je důležité poznamenat, že strategický rozvoj FSCC FMBA Ruska byl prováděn v rámci hlavních směrů státní politiky ke zlepšení kvality a dostupnosti lékařské péče, inovativnímu rozvoji lékařských diagnostických a řídících procesů založených na o nových klinických, organizačních, strukturálních a organizačních a manažerských metodách a technologiích. Přijatá opatření umožnila v roce 2012 naplnit cílové indikátory využití lůžkového fondu Cestovní mapy pro rok 2018, průměrná délka pobytu na lůžku na FSCC FMBA Ruska byla 10,7 a obsazenost lůžek 344 (plánované indikátory cestovní mapy na rok 2018 11 , 7 a 331).

Komplexní povaha reorganizace činnosti FSCC FMBA Ruska umožnila vyřešit nahromaděné problémy racionalizace využití zdrojů instituce, zvýšení jejího zdrojového potenciálu ve smyslu posílení materiálně-technické základny, rozvoje personálu a zajištění udržitelného financování.

Recenzenti:

Bushmanov A.Yu., doktor lékařských věd, profesor, první zástupce generálního ředitele A.I. Burnazyan, Moskva.

Shchukin A.I., MD, zástupce hlavního lékaře pro klinickou a expertní práci, Státní výzkumné středisko federální státní rozpočtové instituce Federálního lékařského a biomedicínského centra pojmenované po A.I. A.I. Burnazyan, Moskva.

Bibliografický odkaz

Laktionová L.V. MODERNÍ STRATEGIE ROZVOJE MULTISCIPLINÁRNÍHO LÉKAŘSKÉHO ÚROVNĚ FEDERÁLNÍ ÚROVNĚ // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2013. - č. 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11214 (datum přístupu: 01.02.2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

Rozhodli jsme se začít tento článek historií jedné z největších lékařských klinik ve Spojených státech - Virginia Mason Medical Center, která se obvykle vyučuje na Harvard Medical School jako příklad úspěšné implementace strategie rozvoje lékařské instituce a roli vůdce v tomto procesu. V roce 2000 byl doktor Harry Kaplan jmenován vedoucím Virginia Mason Medical Center.

V té době se Virginia Mason Medical Center skládala z jedné hlavní budovy a 8 poboček, měla 336 lůžek. Středisko zaměstnávalo 5000 zaměstnanců. 400 lékařů poskytovalo lékařskou péči ve 45 různých odbornostech. Centrum provádělo program dalšího odborného vzdělávání lékařů a mělo výzkumné oddělení.

Lékařská organizace procházela těžkými časy. Poprvé ve své historii utrpěla instituce ztráty a morální klima v týmu se zhoršilo. Klinika musela pracovat v podmínkách ostré konkurence s několika zdravotnickými středisky, která se nacházela v okruhu jedné míle, v důsledku toho se snížil tok pacientů.

Během této doby Americký lékařský institut publikoval slavný článek „To Error is Human“, který uváděl, že „... každý rok zemře nejméně 98 000 lidí na lékařské chyby, kterým lze předejít...“. Tato publikace upozornila veřejnost na bezpečnost lékařské péče. A doktor Kaplan si pro sebe a zaměstnance zdravotnického střediska stanovil nový strategický cíl – do 2 let učinit z centra lídra v poskytování kvalitní a bezpečné lékařské péče ve Spojených státech. Dr. Kaplan si uvědomil složitost práce před námi a řekl: "Změníme se, nebo zemřeme."

Začalo hledání nástrojů k realizaci strategie. Doktor Kaplan se rozhodl obrátit na zkušenosti největšího automobilového giganta – Toyoty (Toyota Production System – TPS). V této době byla Toyota spojována se spotřebitelem s produkty nejvyšší kvality za dostupnou cenu.

Strategie rozvoje společnosti byla založena na 3 principech: heijunka, muda a kaizen, které byly podřízeny pouze hodnotám klienta.

Princip heijunky znamenal optimalizaci výroby. Tento princip byl realizován prostřednictvím vytvoření minimálních nutných zásob surovin pro výrobu automobilů. Díky implementaci tohoto principu bylo možné velmi rychle reagovat na měnící se potřeby trhu.

Muda princip znamenal snížení ceny „zbavením se odpadků“. Tento princip byl založen na snížení nadprodukce automobilů a snížení nadbytečného stráveného času. V důsledku implementace tohoto principu byly všechny výrobní procesy standardizovány. Navíc bylo mnohem důležitější nezbavovat se „odpadků“, ale určit, co přesně je považováno za „odpad“. Toyota k tomu použila 2 ukazatele: - "just-in-time" - vyrábět pouze to, co je potřeba, a tolik, kolik je potřeba; - "jidoka" - detekuje odchylky (porušení) od běžného výrobního procesu a okamžitě na tyto odchylky reaguje až do zastavení dopravníku. Ve skutečnosti to byl ukazatel kontroly kvality ve výrobě. Jinými slovy, Toyota má standardizované pracovní procesy.

Princip kaizen znamenal postupné neustálé zlepšování. Tento princip byl realizován neustálým zapojením zaměstnanců do procesu zlepšování. Společnost povzbuzovala pracovníky, aby přicházeli s nejrůznějšími nápady o výrobním procesu. Výsledkem bylo, že z 999 000 nápadů bylo 90 % realizováno.

Jak byl model řízení Toyoty přizpůsoben řízení zdravotnického zařízení?

Obecně se jedná o model strategie rozvoje výroby, který umožňuje její neustálé zlepšování. Za základ ji vzal Dr. Kaplan a upravil ji do modelu strategie rozvoje lékařského centra (obr. 1).

Obrázek 1. Strategický plán rozvoje Virginia Mason Medical Center

Takže hlavní myšlenka strategie Virginia Mason Medical Center, formulovaná Dr. Kaplanem, zněla takto: "Být lídrem v oblasti kvality." Vedení kliniky formulovalo tyto zásady strategie:

1. Za kvalitu odpovídá především vrcholový management.

2. Náklady na nízkou kvalitu jsou vždy vyšší než náklady na vývoj systémů a procesů, které zaručují vysokou kvalitu.

3. Zaměstnanci chtějí pracovat dobře a efektivně.

Identifikace klíčových procesů

V důsledku této práce bylo identifikováno 7 klíčových skupin procesů souvisejících s pacienty, dodavateli, léky, spotřebním materiálem, vybavením, nástroji a informacemi.

Práce s procesy

Pro implementaci tohoto kroku bylo předpokládáno popsat všechny procesy a vytvořit regulační diagramy pro každý z nich. Když hovořil o procesech probíhajících na klinice, Dr. Kaplan zdůraznil: „Porozumět podstatě práce je zásadní. Pokud nerozumíte všem krokům, neuvidíte "odpadky", příležitosti a vady." Byly popsány všechny procesy a všechny fáze procesů od registrace pacienta po přijetí až po propuštění z nemocnice.

Zapojení a školení personálu

Do práce se zapojil celý personál zdravotnického střediska. V každém oddělení byly uspořádány 5denní semináře k výuce dovedností identifikace „odpadků“ (nadbytečných procesů) a zvýšení efektivity a produktivity procesů probíhajících na tomto oddělení. Pracovníci oddělení proces prostudovali, změřili čas strávený na jednotlivých krocích a poté společně rozhodovali, jak tento proces zefektivnit. V letech 2002 až 2005 se uskutečnilo asi 350 školicích workshopů s cílem standardizovat a zlepšit péči o pacienty.

Vytváření podmínek pro personál a motivaci

Jednou z důležitých součástí systému zlepšování byla organizace pracoviště. Čistá a dobře organizovaná pracoviště zvýšila efektivitu práce a snížila ztráty času. Pracovníci centra společně s architekty a projektanty vypracovali možnosti změn manipulačních místností, čekáren a dalších prostor. Zaměstnanci centra pochopili, že efektivita práce přímo závisí na každém z nich, v důsledku toho neustále rostla motivace pracovníků dosahovat nejlepších výsledků.

Udělejte ze strategie rozvoje instituce osobní záležitost každého zaměstnance

"Nový nápad pro štíhlou výrobu každý den!" – díky tomuto sloganu pracovníci zdravotnického střediska od června do září 2005 navrhli 87 nápadů na zlepšení efektivity a úspory peněz a 80 % z nich bylo realizováno.

Okamžitá reakce na chyby

Myšlenka Toyoty okamžité reakce na jakoukoli odchylku si našla cestu i do výstražných systémů pro bezpečnost pacientů. Klíčové bylo, že pokud dojde k chybě, je nutné proces okamžitě zastavit a chybu opravit, ať už jde o alergickou reakci na podání léků nebo pád pacienta. Jakýkoli incident byl zaměstnanci okamžitě hlášen správě. Bylo provedeno důkladné šetření a jeho zjištění byla zohledněna na následných školeních.

Výsledek

jaké byly výsledky? Ztráta pracovní doby se snížila o 53 %, což se v absolutním vyjádření rovnalo 2 letům nepřetržitého provozu kliniky. Produktivita se zvýšila o 44 %. Racionální reorganizace oddělení, tras pro pacienty a personál snížila časové ztráty na přesuny mezi odděleními. Na pozadí hospodárného využívání zdrojů (v důsledku nového přístupu k řízení ušetřilo zdravotnické středisko až 15 milionů USD v rozpočtových prostředcích) se zlepšila kvalita lékařské péče.

Strategie Dr. Kaplana, založená na zkušenostech Toyoty, učinila Virginia Mason Medical Center lídrem v poskytování kvalitní lékařské péče ve Spojených státech.

Jaké poučení si můžeme vzít z tohoto úspěšného příběhu vedení kliniky? Pochopitelně se rozumí, že každá strategie rozvoje instituce od nápadu po realizaci zahrnuje několik fází (obr. 2).

Obrázek 2. Hlavní fáze strategie rozvoje instituce

Zavedení modelu strategického rozvoje Toyota do řízení zdravotnického zařízení se tak ukázalo jako úspěšná zkušenost se zlepšováním kvality lékařské péče efektivním využíváním zdrojů organizace. Zkušenosti Virginia Mason Medical Center ovlivnily celý systém lékařské péče ve Spojených státech a rozšířily se z Kalifornie do New Yorku. Dr. Kaplan řekl: "Pokud se změníme, znamená to, že musíme být manažery, vůdci a lékaři."

Článek představuje vědecké zdůvodnění, metodickou podporu a praktickou implementaci moderních přístupů k řízení zdravotnického zařízení. Provádění strukturálních transformací a procesních změn v organizaci práce jednotlivých oddělení, široké využití principů strategického, inovativního, finančního řízení, vytvoření motivačního prostředí umožnilo dosáhnout zvýšení efektivity kliniky. . Je představen organizační model reformy kliniky včetně možných směrů a mechanismů optimalizace činnosti zdravotnického zařízení s přihlédnutím k perspektivám technologického rozvoje zdravotnictví. Během reformy kliniky se zvýšila efektivita využívání zdrojů: nečinnost lůžek se snížila o 54,9 %, obměna lůžek se zvýšila o 40,1 %, průměrný počet lůžek se snížil o 18,1 % a průměrná obsazenost lůžek se zvýšila o 9,0 %. Došlo k výraznému nárůstu průměrného ročního počtu chirurgických zákroků, počtu urgentních hospitalizací, urgentních operací, objemu laboratorních a instrumentálních studií, což svědčí o nárůstu ukazatelů kvality činnosti FSCC FMBA Ruska. Prezentované lékařské, sociální a ekonomické výsledky činnosti FSCC FMBA Ruska svědčí o vysoké efektivitě transformací a účelnosti využití těchto zkušeností při reformě zdravotnických zařízení.

strategie rozvoje zdraví

zdravotnická organizace

řízení zdraví

reformovat multidisciplinární kliniku

1. Borodin D.Yu. Workshop strategického plánování: Metodika a výsledek // Medical Technologies: Evaluation and Choice. –2010. - č. 1. - S. 59–64.

2. Vardosanidze S.L. Metodické základy protikrizového řízení nemocnice (bezpečnost, měření, kvalita): Ph.D. dis. ... doktor lékařských věd: 14.00.33. - M., 2003. - 44 s.

3. Hodnocení ekonomické efektivity používané ve zdravotnictví / R.I. Devishev, A.A. Smirnov, M.G. Shestakov, V.I. Nazarov: ed. MUDr Yu.V. Mikhailova // Organizace strategického plánování ve zdravotnictví. - M.: RIO TsNIIOIZ, 2006. - 68 s.

4. Michajlova Yu.V. Vědecké základy strategického plánování ve zdravotnictví // Ekonomika zdravotnictví. - 2000. - č. 3. - S. 48–52.

5. Ruská statistická ročenka. 2012: Stat.sb. / Rosstat. - P76. - M., 2012. - 786 s.

Při modernizaci velké federální multidisciplinární klinické nemocnice byly využity moderní technologie pro zlepšení řízení zdravotnického zařízení, které byly vyzkoušeny na zahraničních i tuzemských klinikách, prezentovány ve vědeckých publikacích, stejně jako směry modernizace zdravotnických zařízení, promítnuté do státní politiku rozvoje průmyslu.

Za účelem vypracování strategií rozvoje Federálního vědeckého a klinického centra pro specializované typy lékařské péče a lékařských technologií (FSCC) FMBA Ruska, marketingové principy strukturální reorganizace (rozvoj činností zaměřených na potřeby hlavní skupiny pacientů), zlepšování kvality lékařské pomoci na základě rozvoje a důsledného zavádění systému managementu kvality, budování konkurenčních výhod prostřednictvím inovativního rozvoje kliniky založeného na posilování interakce se vzdělávacími odděleními a vytváření sítě vědeckých oddělení, stimulace vývoj a implementace nových technologií. Základem pro zkvalitnění práce jednotlivých strukturních celků byl princip procesního řízení, který zajišťuje vnitřní regulaci procesů a postupů určujících efektivitu diagnostického a léčebného procesu, využití zdrojové základny. Práce se zdravotnickým personálem byla založena na principech koncepce řízení lidských zdrojů, včetně přístupu k personálu jako nejcennějšímu zdroji instituce, vyžadujícímu neustálé kapitálové investice k zajištění normálních pracovních podmínek a dalšího profesního růstu.

Výběr hlavních směrů rozvoje kliniky byl proveden expertní metodou. Pro výběr strategií byly vytvořeny komise (pro zásobování drogami, pro nozokomiální nákazy, pro marketingovou problematiku atd.), ve kterých byli vedoucí různých stupňů vnitroústavního řízení se zapojením externích odborníků (zaměstnanci kateder, výzkumných ústavů), vedoucí různých úrovní vnitroústavního řízení, pracovníci oddělení, výzkumní ústavy a další. brainstorming byl použit jako hlavní metoda a diskuse o navrhovaných alternativách s cílem vyvinout dohodnuté řešení.

Pro řešení stanovených úkolů ve střednědobém horizontu byly formulovány následující strategie rozvoje instituce: strukturální reorganizace, personální politika, rozvoj inovačního potenciálu a zvyšování efektivity systému řízení.

Při strukturální reorganizaci FSCC FMBA Ruska byly provedeny následující činnosti: při zachování celkového počtu lůžek v nemocnici (810) byla výrazně změněna struktura lůžkového fondu, bylo vytvořeno 19 nových oddělení; byla provedena reorganizace laboratorní služby včetně centralizace činností, dovybavení, optimalizace procesů odběru biologického materiálu, informatizace procesu a dokumentace, což umožnilo v období od roku 2008 zavést. do roku 2011 72 nových laboratorních metod, zavést systém kontroly kvality studií, v roce 2011 zvýšit objem diagnostických studií 1,52krát oproti roku 2007, zvýšit efektivitu využívání přístrojů, snížit podíl manuálních metod provádění studie od 90 do 30 %.

Bylo vytvořeno a funguje konzultační a diagnostické centrum, které plní úkoly poskytování specializované ambulantní konziliární lékařské péče a přednemocničního vyšetření i následné péče o pacienty po ústavní léčbě, zvyšuje dostupnost vysoce kvalifikované pomoci specializovaných specialistů ( princip rotace zdravotnického personálu), výběr k hospitalizaci, provádění předoperační přípravy pacientů, zajišťování lékařských preventivních prohlídek a klinického vyšetření personálu kliniky, provádění hloubkové lékařské prohlídky sportovců.

Rozvoj inovačního potenciálu instituce zahrnoval: zavedení vlastního originálního vývoje, zapojení nových specialistů do instituce, školení jejích specialistů, výměnu zkušeností s předními světovými klinikami, získávání a vývoj nových přístrojové vybavení (v letech 2008-2011 bylo zavedeno do léčebné a chirurgické praxe, laboratorní a přístrojové diagnostiky 193 nových medicínských technologií); účast na mezinárodních klinických studiích léků, testování zdravotnického vybavení a spotřebního materiálu; vydávání od roku 2010 vlastního časopisu "Clinical Practice"; pořádání a účast na vědeckých konferencích vč. mezinárodní; poskytování high-tech pomoci ve 13 profilech.

Soubor opatření ke zlepšení efektivity systému řízení zahrnoval vytvoření místního regulačního rámce, který určuje práci instituce a útvarů, využití moderních organizačních technologií a optimalizaci rozhodovacího procesu managementu. Jako specifické mechanismy byly použity následující organizační a manažerské mechanismy:

Byly zavedeny prvky systému managementu kvality (vnitroústavní standardy pro diagnostiku a léčbu, audit kvality, průzkumy mezi pacienty, zajištění kvality léčebného a diagnostického procesu, školení specialistů);

Realizace marketingových aktivit: široká informovanost veřejnosti, utváření pozitivní image kliniky, utváření výhod cenové dostupnosti; organizování interakce s pojišťovnami a agenty, podniky, provádění marketingového výzkumu za účelem objasnění potřeb pacientů při zlepšování práce oddělení kliniky;

Je zaveden systém rotace specialistů, v práci konziliárního a diagnostického centra a lůžkových oddělení je zajištěna kontinuita na základě uplatňování principů „jednoho ošetřujícího lékaře“ a jednotného odborného vedení: přednosty jsou hlavní nezaměstnaní specialisté kliniky a jsou odpovědní za kvalitu a organizaci lékařské péče ve všech fázích;

Došlo ke změnám v organizaci práce přijímacího oddělení, režimu provozu nemocnice (převod do nepřetržitého režimu), organizaci sanitární a epidemiologické pomoci, systému zásobování léky s vytvořením tzv. Formulář klinického léčiva;

Byla provedena reorganizace obchodních aktivit, včetně flexibilní cenové politiky, slevového programu pro stálé zákazníky, optimalizace materiálových nákladů na léčebný a diagnostický proces a zvýšení úrovně služeb lékařských služeb;

Je vytvořen systém informační podpory činnosti kliniky, který funguje jako hlavní páteřní struktura jednotného organizačního a informačního prostoru centra, který poskytuje reálnou možnost řízení složitých medicínských a diagnostických procesů, diverzifikaci zdravotnických služeb, zdrojů financování, je hlavním a nejdůležitějším prostředkem pro shromažďování, uchovávání, výměnu, analýzu lékařských, statistických, finančních a ekonomických informací.

Hodnocení účinnosti modernizačních opatření prováděných na FSCC FMBA Ruska zahrnovalo tři oblasti: podle ukazatelů charakterizujících hlavní činnost instituce (efekt řízení), podle výsledků lékařské činnosti (klinická účinnost), podle finanční výkonnosti ukazatelů (ekonomická efektivita) a na základě studie názoru lékařů a pacientů na práci kliniky a výsledky reformy (sociální efekt). Rovněž bylo provedeno hodnocení účinnosti výsledků reforem ve srovnání se shodnými ukazateli, průměrem pro různé systémy lékařské péče (Ruská federace, Moskva, FMBA Ruska).

Od roku 2005 se kapacita FSCC FMBA Ruska nezměnila na úrovni 810 nemocničních lůžek, nicméně průměrný roční počet hospitalizací v předreformním období byl výrazně nižší (tabulka 1). Růst kvalitativních parametrů v období reformy, které charakterizují činnost FSCC FMBA Ruska a chirurgickou činnost, se projevil výrazným nárůstem průměrného ročního počtu chirurgických výkonů, počtu urgentních hospitalizací, ordinací z urgentních indikací, ordinací FSCC FMBA Ruska a chirurgických zákroků. a objem laboratorních a instrumentálních studií.

stůl 1

Objemy lékařských a diagnostických činností FSCC FMBA Ruska v letech 2008-2011 ve srovnání s obdobím 2005-2011.

Činnosti	Průměr za roky 2005-2007	Průměr za roky 2008-2011	Růst, %
Pacienti léčení v nemocnici
Počet ambulantních konzultací
Urgentně hospitalizováni pacienti
Podíl urgentních hospitalizací v %
Počet chirurgických zákroků
Počet nouzových operací
Počet endoskopických intervencí
Laboratorní výzkum
Instrumentální výzkum

Poznámky: * - str< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

V důsledku zřízení konzultačního a diagnostického centra se průměrný roční objem ambulantních konzultací na FSCC FMBA Ruska v letech 2008-2011 výrazně zvýšil ve srovnání s lety 2005-2007. Během reformy kliniky se zvýšila efektivita využívání zdrojů (tabulka 2), k nejvýraznějším změnám tedy došlo ve snížení nečinnosti lůžek - o 54,9 %, obrat lůžek se zvýšil o 40,1 %, průměr lůžka poklesla o 18,1 % a průměrná obsazenost lůžek vzrostla o 9,0 %.

tabulka 2

Hlavní ukazatele využití nemocničního fondu FSCC FMBA Ruska v letech 2005-2011

Poznámky : * - str< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Jak je vidět z tabulky. 2, rozbor průměrné obsazenosti lůžek ukazuje zvýšení náročnosti práce. Průměrná roční míra obsazenosti lůžek v letech 2008-2011 byla výrazně vyšší než před reformou. V roce 2011 byla průměrná délka lůžka za rok 330 dní a téměř dosáhla cíle pro rok 2018 Akčního plánu vlády Ruské federace („cestovní mapa“) „Změny v sociálních sektorech zaměřené na zlepšení efektivity zdravotní péče“, rovná se 331 dnům.

Analýza průměrných ročních ukazatelů délky pobytu pacienta na lůžku odhalila ve druhém období od roku 2008 do roku 2011 výrazný pokles. Průměrná doba strávená na lůžku na FSC FMBA v roce 2011 – 11,3 dne – byla pod cílem pro rok 2018 v Health Roadmap, který je 11,7 dne.

Srovnání průměrné obsazenosti lůžek s Ruskou federací, Centrálním federálním okruhem a Moskvou v roce 2011 ukázalo vyšší výsledek Federálního vědecko-praktického centra FMBA Ruska - 330 dní (obr. 1).

Rýže. 1. Ukazatele průměrné obsazenosti lůžek v roce 2011 ve Federálním vědeckém a praktickém centru Federální lékařské a biologické agentury Ruska, Federální lékařské a biologické agentury Ruska, Moskva, Centrální federální okruh, RF, ve dnech

Hodnocení průměrné délky pobytu pacienta na lůžku pro federální instituce různých ubytovacích zón za rok 2011 (obr. 2) také ukazuje na zjevnou prevalenci ukazatele FSCC FMBA Ruska.

Jednou z priorit modernizace kliniky bylo zvýšení odborné úrovně zaměstnanců. V roce 2011 byl podíl certifikovaných specialistů a zdravotnických pracovníků s kvalifikační kategorií výrazně vyšší ve FSCC FMBA Ruska ve srovnání s federálními institucemi Ruské federace a Moskvy (obr. 3).

Inovativní potenciál FSCC FMBA Ruska vzrostl díky systematickému školení personálu a zavádění moderních metod do praxe. Během let reforem bylo zavedeno 193 nových lékařských technologií, pouze v letech 2011 - 60.

Rýže. 2. Ukazatele průměrné délky pobytu na lůžku na FSCC FMBA Ruska, ve federálních institucích Ruské federace, FMBA Ruska, Centrální federální okruh, Moskva (2011), ve dnech

Rýže. 3. Podíl specialistů, kteří měli certifikát nebo kvalifikační kategorii v FSCC FMBA Ruska, ve federálních institucích v Ruské federaci, Centrální federální okruh, Moskva (2011)

Během ekonomické analýzy činnosti kliniky bylo konstatováno, že nashromážděné finanční úspory Federálního vědeckého a praktického centra Federální lékařské a biologické agentury Ruska v letech 2009–2011 prokazují vysokou ekonomickou proveditelnost reforem. Jako přímý ekonomický efekt byl hodnocen výsledek snížení nákladů na léčbu pacienta se zkrácením doby pobytu na lůžku. Celkové (kumulativní) úspory v důsledku zkrácení doby léčení na lůžkovém nemocničním lůžku činily v letech 2009-2011 v běžných cenách 326,5 milionu rublů. Úspory při vyplácení dávek za dočasnou invaliditu podle hodnocení dosáhly v letech 2009–2011 32,4 milionu rublů, s přihlédnutím k míře zaměstnanosti v ekonomice pacientů kliniky. Podmíněný ekonomický efekt zkrácení doby ošetřování pacientů v nemocnici v důsledku možného snížení ztrát HDP v důsledku zkrácení doby ústavní léčby činil v letech 2009-2011 86,44 milionů rublů (při použití míry zaměstnanosti v ekonomice pacientů na klinice) za běžné ceny.

FSCC FMBA Ruska v průběhu let reformy zůstala vysoce ziskovou institucí v kontextu podnikatelské činnosti. Míra rentability hrazených zdravotnických služeb v roce 2011 byla 7,4 %, zatímco průměr za zdravotní a sociální služby v Ruské federaci byl 1,7 %.

Z výsledků průzkumu mezi lékaři vyplynulo, že transformace prováděné v rámci modernizace jsou podporovány většinou zdravotnického personálu. V žádné z oblastí reformy nebyl podíl kladně hodnocených nižší než 50 %, ale řada inovací (organizace konzultačního a diagnostického centra (98,7 %), implementace informačního systému „COTEM“ (96,7 %) a aktivní personální politika (90, 8 %) našly podporu téměř u všech respondentů.

Práci ústavu vysoce hodnotili pacienti při sociologickém průzkumu, 95,7 % pacientů bylo spokojeno s lékařskou péčí, která jim byla poskytnuta, 71,5 % opakovaných pacientů zaznamenalo pozitivní změny ve stavu lékařské péče v průběhu reforem, 95,3 % pacientů by preferovalo FSC FMBA Ruska v případě, že je nutné vybrat místo ošetření.

Shrneme-li výsledky probíhající reformy činnosti kliniky a zohledníme-li jejich pozitivní výsledky z hlediska hlavních ukazatelů, je třeba konstatovat, že integrovaný přístup, který instituce zvolila, včetně zvýšení efektivity a kvality práce kliniky, je velmi důležitým faktorem, který je pro ně velmi důležitý. Zvýšená pozornost věnovaná rozvoji lidských zdrojů, zlepšování systému řízení a inovačnímu rozvoji se plně osvědčila a umožnila přechod instituce do nového kvalitativního stavu. Na základě systémových transformací bylo zajištěno vytvoření moderního specializovaného vědeckého a praktického komplexu, spojujícího široké spektrum lůžkové, ambulantní a neodkladné lékařské péče s vytvořením podmínek pro vědeckou a pedagogickou činnost při vývoji a zavádění nových léčebných technologií prostřednictvím intenzivního rozvoje lékařské a diagnostické základny.

Organizační model navržený a testovaný v průběhu studie může sloužit jako moderní přístupy k reformě zdravotnického zařízení s cílem zlepšit kvalitu a dostupnost lékařské péče pro pacienty a zvýšit efektivitu využívání zdrojů (tabulka 3).

Tabulka 3

Modernizační model zdravotnického zařízení v moderních podmínkách

	Komplexní analýza činnosti instituce, zahrnující všechny aspekty	Studium struktury ambulantních a hospitalizovaných pacientů podle nozologie, analýza dostupných oblastí lékařské péče a rozvojových potřeb, kvantitativní hodnocení objemu lékařské péče a čekacích dob na ni podle oblastí a typů, studium názorů pacientů; Posouzení personálního obsazení, odborné úrovně personálu, kvality a systému vzdělávání v instituci; Analýza struktury příjmů a výdajů instituce, mzdový systém, cenová politika; Posouzení materiálně-technického stavu instituce, stanovení potřeb oblastí a jejich priorit; Analýza užitečnosti a přiměřenosti regulačního rámce upravujícího činnost zaměstnanců; Studium informačního systému instituce: struktura, možnosti, míra využití ve zdravotnické, ekonomické, marketingové činnosti instituce, perspektiva rozvoje; Analýza vztahů s partnery: pojišťovnami, podniky, jednotlivci; studium potřeb, názorů, návrhů;
	Odůvodnění volby směrů a strategií reorganizace činnosti instituce	Studium moderních vědeckých a odborných zdrojů k problematice reformy zdravotnických zařízení; Vytvoření týmu se zapojením odborníků v určitých oblastech; Diskuse nápadů, vyhlídek, návrhů; Studium nejracionálnějších rozhodnutí, zdůvodnění a výpočet variant implementace; Výběr rozvojových strategií pro zlepšení výkonu a dosažení maximálního zisku; Odůvodnění rozhodnutí managementu k dosažení konkrétních výrobních cílů
	Realizace konkrétních úkolů v oblasti modernizace	Poskytování integrované lékařské péče pacientům: restrukturalizace lůžkového fondu; reorganizace diagnostické služby; otevření nových divizí; rozvoj ambulantní služby a vytvoření specializované lékařské pohotovostní péče, vytvoření center specializované péče;
	instituce založené na formování modelu strategického rozvoje instituce v dlouhodobém horizontu a realizaci transformačních aktivit s přihlédnutím k požadavkům „prototypu budoucnosti“	Aktivní personální politika: zavedení nového systému odměňování, který zajišťuje platby z jednotného motivačního fondu na základě výsledků kvantitativních a kvalitativních kritérií personálního výkonu; poskytování sociálního balíčku zaměstnancům, zavádění systému průběžného vzdělávání, optimalizace organizační kultury na základě přijetí etických kodexů pro lékaře a sestry; Budování inovačního potenciálu založeného na našem vlastním originálním vývoji, přilákání specialistů do instituce, kteří vlastní nové metody nebo kteří jsou jejich vývojáři, školí naše specialisty, vyměňují si zkušenosti s předními světovými klinikami, získávají a ovládají nové vybavení, účastní se mezinárodních a ruských klinických výzkum a testování lékařského vybavení; Zlepšení účinnosti systému řízení založeného na: 1. Vnitroústavní regulace diagnostického a léčebného procesu (algoritmy, normy, standardy atd.). 2. Implementace organizačních a řídících technologií: organizace systému managementu kvality, změna režimu provozu nemocnice, reorganizace přijímacího oddělení, zavedení principu „jediného ošetřujícího lékaře“, směrování pacientů, vytvoření ordinace. elektronický systém předepisování studií a konzultací, optimalizace lékové zásoby léčebného a diagnostického procesu, zavádění systému opatření k zajištění sanitárního a epidemiologického režimu práce. 3. Implementace marketingového přístupu, stakeholderský přístup do managementu kliniky. 4. Reorganizace obchodních aktivit, optimální cenová politika. 5. Vývoj a implementace systému informační podpory pro činnost kliniky
	Vytvoření systému controllingu a plánování dlouhodobého rozvoje	Rozvoj systému základních a doplňkových ukazatelů, dynamická kontrola činnosti instituce; Pravidelná diskuse o nejdůležitějších otázkách soutěžní politiky instituce a vypracování programů jejího rozvoje do budoucna

Recenzenti:

Bushmanov A.Yu., doktor lékařských věd, profesor, první náměstek generálního ředitele A.I. Burnazyan, Moskva;

Práce obdržela redakce 3. září 2013.

Bibliografický odkaz

Laktionová L.V. VÝBĚR A ODŮVODNĚNÍ STRATEGIÍ REFORMY FEDERÁLNÍHO MULTIDISCIPLINÁRNÍHO LÉKAŘSKÉHO INSTITUCE // Fundamental Research. - 2013. - č. 9-3. – S. 389-395;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32360 (datum přístupu: 02/01/2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

"Schvaluji"

Hlavní lékař

GKP na REM "Atbasar MMB"

Abdrakhmanov A.N.

Zdravotní strategický plán

GKP na REM "Multidisciplinární meziokresní nemocnice Atbasar" spadající pod ministerstvo zdravotnictví regionu Akmola

pro roky 2018-2022.

Sekce 1

Poslání organizace: poskytování kvalitní a efektivní lékařské péče obyvatelstvu založené na přátelském přístupu k pacientům a vzájemné důvěře.

Naše vize je:

Efektivní a dostupný systém zdravotní péče, který odpovídá potřebám populace.

Naše hodnoty jsou:

Cíl 1. Rovná účast a přístup pacientů k garantovanému objemu bezplatné lékařské péče za účelem zlepšení zdravotního stavu obyvatel okresu a vytvoření konkurenčního prostředí pro zajištění práv pacienta na svobodnou volbu zdravotnické organizace a lékaře.

Cíl 2. Udržitelné a neustálé zlepšování kvality poskytované lékařské péče obyvatelům regionu. Orientace odborných kvalit k dosažení cílových ukazatelů Programu Densaulyk 2016-2019.

Cíl 3 . Posílení materiálně-technické základny a zavádění inovativních vyspělých technologií s cílem zlepšit poskytování zdravotnických služeb obyvatelstvu.

Cíl 4. Zlepšení systému řízení, vytvoření systému průběžného postgraduálního vzdělávání zdravotnického personálu Státního podniku "Atbasar MMB".

Cíl 5. Zlepšení zásobování obyvatel okresu drogami za účelem zvýšení dostupnosti a kvality léků.

Hlavní úkoly IMB:

Realizace Státního programu "Densaulyk na léta 2016-2019" o ochraně veřejného zdraví.
Zlepšení zdraví občanů a snížení úmrtnosti.
Zkvalitnění řízení, financování organizace.
Snížení celkové úmrtnosti vč. z CSD, rakovina, úrazy, nehody a otravy, tuberkulóza.
Snížení kojenecké úmrtnosti, prevence mateřské úmrtnosti.
Snížení výskytu tuberkulózy
Udržení prevalence infekce HIV/AIDS ve věkové skupině 15-49 let maximálně 0,6.
Zvýšení podílu MN identifikovaných ve fázích 1-2.
Nárůst podílu pětiletého přežití onkologických pacientů.
Implementace nových inovativních technologií do činnosti nemocnice.
Navýšení objemu lůžkové péče.
Zvýšení příjmů z placených lékařských služeb.
Zvýšení motivace zaměstnanců k vysoké produktivitě práce směřující ke kvalitě poskytovaných zdravotnických služeb.
Další zkvalitňování služby interního auditu.

Hodnoty.

Hlavní hodnota- lidské zdraví.

Hlavním principem je pacient v centru pozornosti.

Obecné hodnoty:

Ø milosrdenství;
Ø respektování důstojnosti jednotlivce, lidských práv a svobod;
Ø profesionalita - neustálá práce na sebezdokonalování a zdokonalování odborných znalostí;
Ø zavádění inovativních technologií a moderních metod diagnostiky a léčby;
Ø mentorství - předávání zkušeností a vštěpování kultury práce a firemních hodnot;
Ø kolegialita, týmová práce - společná a nerozdílná odpovědnost za konečné výsledky činností;
Ø vysoká profesionální etika.

Sekce 2

Analýza současné situace.

První realizace Státního programu rozvoje zdraví Republiky Kazachstán „Deksaulyk“ na léta 2016-2019 se blíží ke konci. V činnosti SCCE "Atbassarskaya MMB" bylo dosaženo určitého pozitivního trendu v určitých ukazatelích. Probíhá neustálý proces zlepšování kvality lékařských služeb.

Struktura zdravotnictví. Lékařská pomoc je poskytována obyvatelům: Celkem 49384, Děti 11205, Dospívající 1843, Dospělí 36230, Ženy 25389, ženy ve fertilním věku 11949.

Struktura zdravotnictví okresu je reprezentována multioborovou meziokresní nemocnicí jako součást nemocnic a organizací primární zdravotní péče. Celkový počet nepřetržitých nemocničních lůžek 163, denní pobyt - 119. Celkový lůžkový fond je 282 postele. Struktura lůžkového fondu: Léčebné oddělení - 37 lůžek: terapeutické - 13, kardiologické - 7, neurologické - 7, neurologická rehabilitace - 5, kardiologická rehabilitace - 5; Chirurgické oddělení - 24 lůžek včetně profilů: chirurgické - 17, gynekologické - 7; Traumatologické oddělení - 16 lůžek: traumatologické - 11, traumatologická rehabilitace - 5; Matka a dítě - 19, včetně profilů: pro těhotné a ženy při porodu - 9, patologie těhotných - 7, patologie novorozenců a ošetřování nedonošených dětí - 3; Dětské (pediatrické) - 32; Infekce - 35 včetně profilů: infekční dospělí - 10, infekční děti - 25. PHC v okrese zajišťuje obvodní poliklinika na 500 návštěv za směnu v rámci dětské, prenatální poradny, pohotovosti, 8VA, 5FAP, 17MP .

Objem financování se každoročně zvyšuje, z 1 040 377,0 tis. tenge v roce 2015 na 1 474 690,5 tis. tenge v roce 2017. Zlepšila se materiální a technická základna. V roce 2017 bylo na současné opravy přiděleno 12 milionů rublů. tenge, nedošlo k žádným velkým opravám.

V roce 2017 bylo zakoupeno lékařské vybavení za 435 milionů rublů. 311 tisíc tenge včetně počítačového tomografu v hodnotě 236 milionů. tenge, mobilní rentgenová diagnostická jednotka s C ramenem pro blokové operace v hodnotě 22 milionů rublů. 370 tisíc tenge, sanitka - 5 milionů. tenge, endovideostánek pro blokové opery v hodnotě 55 milionů. tenge. Bylo otevřeno iktové centrum s 16 lůžky.

Personální zajištění. Celkem 146,25 ve státě, 71 jednotlivců. Personální obsazení lékařů je 48,5 % proti 39 % v roce 2016. V roce 2017 přijelo 10 mladých specialistů, z toho 6 praktických lékařů. Akutní poptávka po nedostatku zdravotnického personálu je v 18 odbornostech (endokrinolog - 1, infekční specialista - 1, neurochirurg - 1, anesteziolog-resuscitátor - 3, traumatolog - 1, oftalmolog - 1, psychiatr - 1, dermatovenerolog - 1 , neonatolog - 2, mamolog - 1, lékař laborant KDL - 1, radiolog - 1, porodník-gynekolog - 2).

Kategorie lékařů - 48,5 %: nejvyšší kategorie - 9 - 12,7 %, první kategorie - 22 - 31,0 %. Kategorizace stavebních a instalačních prací je 91,2 %: nejvyšší kategorie je 57-16,5 %, první kategorie je 68-19,7 %, druhá kategorie je 35-10,1 %. V roce 2017 prošlo nadstavbovým školením 43 lékařů (60 %), 130 (37 %) SMR.

Nízké procento mladých profesionálů, kteří cestují kvůli nedostatečně vytvořenému sociálnímu balíčku, nedostatku zvedání, bydlení v městských oblastech.

Demografie.

V roce 2017 pozitivní trend v porodnosti - nárůst o 6 %, celková úmrtnost vzrostla o 6,2 % oproti roku 2016, pokles kojenecké úmrtnosti o 28,6 % z 11,1 v roce 2016 na 7,4 v roce 2017, mateřská bez úmrtnosti zaznamenáno 5 let.

Pozitivní trend je u řady společensky významných onemocnění. Snížení výskytu tuberkulózy o 25 % ze 48,1 v roce 2016 na 37,0 v roce 2017 Snížení výskytu onkopatologie o 30 %. Snížení výskytu syfilis o 23,5 %. Snížená nemocnost spojená s užíváním psychoaktivních látek o 13,8 %. Snížení výskytu cukrovky o 5 %. Snížení úrazovosti o 18 %.

Plán fluoroprůzkumu obyvatel okresu byl splněn na 100 %. Na mobilním fluorografu vyšetřeno 8035 lidí – 102 %.

12 156 osob, na které se vztahuje lékařská prohlídka PMK. Bylo provedeno 3405 diagnostických testů.

Screeningové vyšetření se týkalo 30 235 osob. Plán byl splněn na 91 %. Zlepšila se detekce nemocí v dětském věku, detekce nemocí oběhové soustavy, onkologická onemocnění.

K chirurgické léčbě jsou vybíráni pacienti s onemocněním kardiovaskulárního systému. 26 lidí podstoupilo srdeční operaci: stentování - 15, CABG - 11.

V nemocniční fázi se úspěšně provádí trombolýza. V roce 2017 bylo provedeno celkem 14 trombolýz.

Pokračující práce na UNCP.

Ošetřeno v nemocnici AMMB v roce 2017 - 5267 osob, v roce 2016 - 5121 osob. Prostřednictvím portálu „Úřad hospitalizace“ bylo ošetřeno 1432 lidí. Do republikových center Astana a Almaty bylo posláno 317 lidí.

Ukazatelů nebylo dosaženo v řadě oblastí:

Úmrtnost na úrazy a nehody se zvyšuje o 19,6 %;

Růst obecné úmrtnosti obyvatelstva o 6,2 %;

Nárůst úmrtnosti na tuberkulózu z 2,0 v roce 2016 na 6,2 v roce 2017

K dosažení ukazatelů byl vypracován plán implementace indikátorů SPRP. Všechna pracoviště praktických lékařů jsou osazena praktickými lékaři, terapeutická a dětská pracoviště, pracoviště s populací 2 000 lidí, pediatrická pracoviště - 900 lidí, byla rozčleněna. Preventivní a screeningová vyšetření pro včasné odhalení onemocnění jsou prováděna kvalitativně.

Pro posouzení situace a určení vývojových trendů provedeme SWOT analýzu s cílem identifikovat a posílit silné stránky, využít příležitosti a minimalizovat slabé stránky a hrozby.

	Faktory
vnitřní prostředí	příznivý	Nepříznivý
vnitřní prostředí	Nemocnice má dobré materiální a technické zázemí, nachází se v typické budově s centralizovanými inženýrskými sítěmi. Každoročně se pracuje na posílení materiálně technické základny a zlepšení podmínek pro pobyt pacientů a práci personálu. Byly provedeny práce na splacení závazků, které se nashromáždily za několik let. Žádné splatné účty po dobu 3 let. V souvislosti s pořízením CT bude možné provádět nákladné diagnostické studie. Je zde možnost rozšíření objemu a výčtu minimálně invazivních výkonů (laparoskopických operací), které sníží CAPB a zvýší průměrnou četnost léčeného případu. Objem a seznam hrazených zdravotnických služeb se rozšiřuje. Nedostatek zdravotnického personálu se snížil díky zapojení mladých odborníků. Zvýšila se kategorizace zdravotnického personálu S přihlédnutím k věkovému složení zdravotnického a nelékařského personálu existují rezervy pro zvýšení úrovně kategorizace. Jsou zde podmínky pro školení zaměstnanců, a to jak na organizační úrovni, prostřednictvím lékařských konferencí, školicích seminářů, her a školení, tak i pokročilých školicích kurzů, účastí na mistrovských kurzech v Kazašské republice i v zahraničí, jakož i využití vzdálené technologie. Všestrannost nemocnice je zachována, je otevřeno iktové centrum, což je oddělení krajské úrovně; zvýšením počtu léčených pacientů v iktovém centru bude možné zvýšit průměrný váhový faktor. Porodnické oddělení je oddělením druhého stupně regionalizace perinatální péče. Traumatologické oddělení je meziokresní. Možnost poskytnout WTU. Neustále se pracuje na optimalizaci a restrukturalizaci lůžkového fondu v souladu se skutečnou potřebou a výkonností lůžek, bylo dosaženo optimální výkonnosti lůžek, je tendence snižovat průměrnou délku pobytu na lůžku, zvyšovat obměnu lůžek. V souladu se Státním programem rozvoje zdravotní péče bylo dosaženo pozitivního trendu ve snižování spotřeby lůžkové péče. Nemocniční úmrtnost se snížila, úmrtnost matek nebyla registrována, perinatální úmrtnost klesla. Byl zaveden a zavádí se program kontroly infekcí. Služba interního auditu funguje, každým rokem se zlepšuje, personální struktura je rozšířena. Pracuje se na realizaci práv pacientů a jejich rodin, na zajištění bezpečnosti pacientů při poskytování lékařské péče. I přes práci na posílení materiálně-technické základny je úroveň vybavení zdravotnickým zařízením pod normativními a cílovými ukazateli. Absence bakteriologické laboratoře, v souvislosti s níž jsou vynakládány finanční prostředky na bakteriologický výzkum a v případě pozdní platby dodavateli je výzkum pozastaven, což vede k porušování standardů pro poskytování zdravotnických služeb a aplikace správních opatření odboru ochrany spotřebitele. Potřeba zdravotnického personálu je 18 lékařů. Ve struktuře léčených pacientek z hlediska velikosti váhového koeficientu tvoří největší podíl případy s váhovými koeficienty menšími než 1,0, což přímo souvisí se strukturou lůžkového fondu (25,1 % pacientek je porodnických resp. gynekologický profil, kde je průměrný váhový koeficient nejnižší dle referenční knihy KZG). Při interním i externím hodnocení kvality zdravotnických služeb se odhalují závady v terapeutických a diagnostických opatřeních, vedení zdravotnické dokumentace, což snižuje kvalitu zdravotnických služeb. V průběhu roku se vyskytly oprávněné stížnosti obyvatel na kvalitu lékařských služeb, porušování norem lékařské etiky a deontologie. Výkonná kázeň vedoucích oddělení není na úrovni.
vnější prostředí	možnosti	Výhrůžky
vnější prostředí	Neexistuje žádné konkurenční prostředí pro všechny typy prováděných činností. Přilákání médií, včetně internetových zdrojů k utváření veřejného mínění a aktivní advokacie práce na formování závazku ke zdravému životnímu stylu mezi obyvatelstvem, jakož i provádění informační práce s cílem vysvětlit státní politiku v oblasti zdravotnictví. Rozšíření screeningových programů pro včasnou diagnostiku onemocnění. Provádění státní politiky bezplatného ambulantního poskytování léků pro některá onemocnění. Růst mechanické migrace obyvatelstva. Nízký zdravotní index obsluhované populace, socioekonomické znevýhodnění sociálně slabých kategorií obyvatelstva. Vysoká prevalence rizikových faktorů chování v populaci. Nedostatečná motivace obyvatelstva v otázkách zdravého životního stylu a prevence nemocí. Přetrvává poměrně vysoká apelace pacientů na příjmové oddělení nemocnice bez indikací k lůžkové péči, což komplikuje práci personálu a odvádí materiální prostředky organizace bez úhrady z rozpočtu. Úroveň urgentní hospitalizace zůstává extrémně vysoká, což také vede ke zvýšení nákladů na lékařskou péči. Vysoká míra nemocnosti mezi populací sloužila, včetně CSD, včetně cerebrovaskulárních onemocnění, arteriální hypertenze, akutního infarktu myokardu. Sklon k omlazení onemocnění oběhového systému. Nízký zdravotní index pro ženy v reprodukčním věku, včetně těhotných žen. Není respektována regionalizace perinatální péče, objevují se případy nepřijetí těhotných žen podle úrovně péče, a proto hrozí nekvalitní péče (v souladu s úrovní regionalizace), nucená přeprava vede k zvýšení nákladů. Dostupnost léků v síti lékáren, samoléčba pacientů, rozšířené používání antibakteriálních léků vede k lékové rezistenci, rozvoji lékové intolerance, což v konečném důsledku vede k potížím při výběru medikamentózní léčby v lůžkovém stadiu.

Pro posílení silných stránek organizace a realizaci příležitostí je nutné:

Dále: provádění oprav budov, instalace automatické požární signalizace, instalace video dohledu, poskytování zdravotnické techniky; vytváření příznivých, bezpečných a pohodlných podmínek pro pobyt pacientů, návštěvníků a personálu; vytváření přístupného prostředí pro handicapované a osoby se zdravotním postižením.
Nábor a udržení zdravotnického personálu.
Školení zdravotnického personálu v rámci soustavného profesního vzdělávání všemi metodami a formami včetně distančního vzdělávání, hraní rolí a školení, autoškolení.
Další zkvalitňování služby interního auditu, zkvalitňování zdravotnických služeb standardizací procesů, školení a zvyšování kvalifikace personálu, zlepšování materiálně-technického vybavení a rozvoj efektivního systému motivace zdravotnického personálu.
Provádění informační a vysvětlující práce mezi obyvatelstvem o organizaci lékařské péče a propagaci zdravého životního stylu.

K eliminaci negativního vlivu vnějších a vnitřních faktorů je nutné:

Opatření ke zlepšení úrovně vybavení lékařským vybavením v souladu s minimálními standardy vybavení, druhy a formy poskytované lékařské péče, a to především v hlavních oblastech: péče o úrazy, nemoci oběhového systému, cévní mozkové příhody, porodnictví a dětství.
Zlepšení a realizace opatření ke zlepšení efektivity využívání alokovaných zdrojů, zavádění technologií šetřících zdroje.
Otevření vlastní bakteriologické laboratoře.
Vytvoření vlastního bytového fondu k přilákání zdravotnického personálu, přilákání sponzorství pro vytvoření fondu sociální pomoci pro mladé odborníky.
Získání dalších (mimorozpočtových) zdrojů financování.
Provádění činností pro dodržení etap lékařské péče, zlepšení návaznosti na organizace primární zdravotní péče, neodkladnou lékařskou péči, zvýšení úrovně plánované hospitalizace a zajištění úplnosti a kvality přednemocničního vyšetření.
Další rozvoj lůžkové péče, snižování spotřeby lůžkové péče. Řízení struktury hospitalizace přesměrováním pacientů s nízkými váhovými faktory, pacientů, kteří nevyžadují nepřetržitý lékařský dohled, na denní stacionář nebo ambulantní úroveň.
Zvýšení plánované operační aktivity v operačním a gynekologickém profilu, včetně použití minimálně invazivních metod, zvýší průměrný váhový koeficient.
Rozšíření druhů specializované lékařské péče.
Zkvalitnění rehabilitační lékařské péče.
Zavádění a rozvoj moderních metod diagnostiky a léčby, high-tech lékařské služby, zvyšování průměrného váhového koeficientu léčených případů.
Pracovat na snížení opatření ekonomického dopadu, především odstraněním subjektivních faktorů.
Řízení struktury hospitalizací, prevence překračování maximálních objemů v rámci státní zakázky, čerpání finančních prostředků v lineárním měřítku. Plánování limitujících objemů s přihlédnutím k sezónnosti hospitalizací.
Pro snížení nákladů na urgentní příjem je nutné posílit práci na interakci s PZS o platnosti doporučení k hospitalizaci a posílit sanitární a výchovnou práci mezi obyvatelstvem, aby se snížilo volání na pohotovost v otevírací době poliklinika, především s nemocemi řízenými na úrovni APE.
Provádění informační a vysvětlovací práce s obyvatelstvem ke zvýšení společné a nerozdílné odpovědnosti za jeho zdraví.
Provádění systematické práce na předcházení oprávněným stížnostem pacientů, zlepšování úrovně a kultury lékařské péče.

Sekce 3

Strategické směry, cíle, záměry, cílové ukazatele, aktivity a ukazatele zdravotních výsledků

	Cílový ukazatel	jednotka	doba ohlášení			plánovací období
	Cílový ukazatel	jednotka	2016	2017		2018	2019	2020	2021	2022
Strategický směr 1: Zlepšení zdraví občanů Kazachstánu
Cíl 1.1. Efektivní systém zvyšování kvality poskytovaných lékařských služeb.
	Míra spokojenosti obyvatel s kvalitou zdravotnických služeb ve zdravotnictví
	Míra spotřeby lůžkové péče v rámci UNHS	k / dní na 1000 obyvatel.
	Zvýšení úrovně plánované hospitalizace
	Úmrtnost matek	počet případů na 100 tis. porod
	Kojenecká úmrtnost	počet případů na 1000 po porodu. naživu
	Dětská úmrtnost od 0 do 5 let
	Celková úmrtnost	na 100 tisíc zalidněno
	Úmrtnost z CSD	na 100 tisíc zalidněno
	Úmrtnost na maligní novotvary	na 100 tisíc zalidněno
	Úmrtnost v důsledku zranění a nehod	na 100 tisíc zalidněno
	Výskyt tuberkulózy	na 100 tisíc zalidněno
	Úmrtnost na tuberkulózu	na 100 tisíc zalidněno
	Prevalence viru lidské imunodeficience ve věkové skupině 15-49 let v rozmezí 0,2-0,6 %

	Posílení materiální a technické základny
	Lékařský personál
	Pokročilé školení specialistů
	Školení praktických lékařů v problematice časného záchytu onkopatologie, tuberkulózy.
	Kaskádové školení o bezpečném mateřství, efektivní perinatální technologie, integrovaný management dětských nemocí
	Zlepšení návaznosti nemocnice na službu PHC
	Provádění informační a vysvětlující práce s obyvatelstvem o prevenci a včasné diagnostice společensky závažných onemocnění a společné a nerozdílné odpovědnosti za zdraví
Cíl 1.2. Zajištění kvality lékařských služeb
	Ukazatel oprávněných apelů obyvatelstva na kvalitu lékařských služeb	na 1000 obyvatel
Opatření k dosažení cílových indikátorů
	Standardizace všech výrobních procesů
	Implementace Programu pro řízení a neustálé zlepšování kvality zdravotnických služeb
	Implementace programu řízení rizik
	Zlepšení struktury SP&IC
Strategický směr 2: Zvyšování efektivity podniku
Cíl 2.1. Zlepšení efektivity a finanční stability organizace.
	Akreditace podniků v souladu s národními akreditačními standardy
	Efektivní využití drahého lékařského vybavení
	Poměr průměrné mzdy lékařů k průměrné mzdě v ekonomice
	Snížení nedostatku zdravotnického personálu
	Navýšení lidských zdrojů (rekvalifikace, další vzdělávání)	% vycvičených z celkového počtu medu. pracovníci (lékaři a JMK)			Ne méně než 20 %	Ne méně než 20 %	Ne méně než 20 %	Ne méně než 20 %	Ne méně než 20 %	Ne méně než 20 %
Aktivity k dosažení cílových indikátorů a indikátorů přímých výsledků
	Posílení materiální a technické základny
	Vytváření příznivých podmínek pro pacienty i personál. Vytváření přístupného prostředí pro zdravotně postižené a osoby se zdravotním postižením
	Příprava organizace na práci v podmínkách povinného nemocenského pojištění a zkvalitnění činnosti
	Implementace programu preventivní údržby zdravotnického zařízení
	Zavedení HTMS, moderní metody diagnostiky a léčby.
	Otevření bakteriologické laboratoře
	Školení specialistů v pokročilých vzdělávacích kurzech v tuzemsku i zahraničí
	Školení specialistů na mistrovských kurzech
	Školení specialistů na organizační úrovni (semináře, briefingy, hry na hraní rolí, kaskádová školení)
	Zavedení diferencovaných mezd
	Rozvoj a zlepšování firemní kultury v organizaci
	Postupné vytváření a zlepšování moderní personální služby (HR service) organizace

Soulad strategických směrů a cílů se strategickými cíli státu

Poselství hlavy státu Nursultana Nazarbajeva lidu Kazachstánu "Cesta Kazachstánu - 2050. Společný cíl, společné zájmy, společná budoucnost."
Dekret prezidenta Republiky Kazachstán ze dne 15. ledna 2016 č. 176 „O schválení Státního programu rozvoje zdraví Republiky Kazachstán „Densaulyk“ na léta 2016-2019 a dodatků k Dekretu prezidenta Republiky Kazachstánu ze dne 19. března 2010 č. 957 „O schválení seznamu státních programů“ .

Řízení rizik.

Organizace (SAMB) se může při své činnosti setkat s řadou rizik (okolností, které mohou narušovat dosažení cílů) nebo vnějších faktorů mimo kontrolu organizace, které mohou bránit dosažení cílů Strategického plánu. .

Název možného rizika	Možné důsledky, pokud nebudou přijata opatření k řízení rizik	Opatření k řízení rizik
Vnější rizika
Nedostatečná práce vedoucích strukturálních divizí, odpovědných osob k dosažení indikátorů Strategického plánu	Nenaplnění ukazatelů cílů a ukazatelů úkolů Strategického plánu	Koordinace návrhu Strategického plánu s vedoucími strukturálních divizí, odpovědnými osobami. Posílení služby interního auditu pro sledování a kontrolu plnění cílových ukazatelů, strategických cílů a záměrů.
Růst nemocnosti, úrazovosti a počtu lidí vyhledávajících lůžkovou lékařskou péči a primární péči	Zvýšení úrovně nevratných výdajů organizace, zhoršení finanční situace, tvorba účtů, nárůst počtu odmítnutí v lůžkové péči a rozvoj sociálního napětí mezi obyvatelstvem	Řízení struktury hospitalizace Informační a vysvětlovací práce mezi obyvatelstvem. Zlepšení a zlepšení kontinuity se zdravotnickými organizacemi poskytujícími ambulantní péči. Školení zdravotnického personálu. Rozvoj a rozšiřování placených služeb. Zlepšení finančního auditu.
Vnitřní rizika
Odliv zdravotnického personálu	Snížit počet kvalifikovaných pracovníků	Zlepšení personální politiky. Zavedení diferencovaného odměňování zdravotnických pracovníků
Nedostatečná úroveň materiálního a technického vybavení	Nízká kvalita poskytování lékařských služeb	Zlepšení materiální a technické základny. Zkvalitnění Programu preventivní údržby zařízení, interní audit zdravotnické techniky.

rozpočtové programy.

Název rozpočtových programů		Doba ohlášení		Plánované období			Předpokládaná období
Název rozpočtových programů

	Celkové výdaje rozpočtu	1 040 377	1 146 847	1 588 732	1 249 222	1 206 816	1 206 424	1 242 616
	Aktuální rozpočtové programy	1 016 900	1 132 303	1 153 421	1 146 091	1 171 286	1 206 424	1 242 616

	„Poskytování lékařské péče obyvatelstvu v rámci UNHS. Poskytování lékařské pomoci obyvatelstvu zdravotnickými subjekty okresního významu a obcemi a AMS "
	počítaje v to:
	NEMOCNICE			429337,0 (41,7%)
				599797,5 (58,3%)
	Poskytování ZZS a letecké záchranné služby s výjimkou poskytovaných na náklady republikového rozpočtu
	„Poskytování lékařské péče obyvatelstvu v rámci UNHS.
	„Poskytování lékařské péče lidem trpícím tuberkulózou, infekčními chorobami, duševními poruchami a poruchami chování, včetně těch, které jsou spojené s užíváním psychoaktivních látek“
	Provádění screeningových studií v rámci garantovaného objemu lékařské péče
	Programy rozvoje rozpočtu	23 477,4	14 543,7	435 311,0	103 130,5	35 529,4
	generální opravy
	zařízení

Podobné články: