Implementace řešení. Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí jsou různé metody a techniky pro provádění operací nezbytných pro rozhodování managementu – analýza, zpracování informací, výběr. Vedoucí nižší divize společnosti
Realizace manažerského rozhodnutí je rozdělena do několika fází:
1) Příprava na vypracování manažerského rozhodnutí - zahrnuje takové prvky, jako je získání informací o situaci, stanovení cílů, vypracování systému hodnocení, analýza situace řízení, diagnostika situace a vypracování prognózy vývoje situace.
Informace o situaci musí být spolehlivé, dostatečně úplné a zároveň nesmí být nadbytečné. Analytický materiál by měli připravovat specialisté se znalostmi a zkušenostmi v oblasti řešeného problému managementu.
Velký význam má rozvoj cílů manažerského vlivu. Definice cílů by měla být provedena za přímé účasti osoby s rozhodovací pravomocí.
Ve výrobě manažerská rozhodnutí důležitou roli hraje adekvátní posouzení situace a různých faktorů ovlivňujících její vývoj.
Za tímto účelem je nutné vytvořit systém hodnocení, který by měl zahrnovat:
- - kritéria charakterizující předmět hodnocení;
- - systém ukazatelů a škál, pomocí kterých je objekt hodnocen podle každého z kritérií;
- - zásady pro provádění srovnávacího posouzení možností rozhodování managementu a jejich výběru.
Analýza situace zahrnuje identifikaci faktorů, které určují dynamiku jejího vývoje. V tomto případě lze použít metody faktoriální a korelační analýzy.
Úkolem diagnostiky situace je identifikovat její klíčové problémy a povahu jejich vlivu. Tento prvek je určen k určení vzorců vývoje situace; mechanismy účelového ovlivňování jeho rozvoje; potřeba různých zdrojů potřebných k realizaci rozhodnutí managementu.
Velký význam má prezentace očekávaných výsledků manažerského vlivu, kterého je dosahováno jako výsledek vypracování prognózy vývoje situace.
2) Vypracování rozhodnutí managementu - spočívá ve vygenerování alternativních řešení, výběru hlavních variant kontrolních akcí, vypracování scénářů vývoje situace a odborného vyhodnocení hlavních variant kontrolních akcí.
Rozšířené jsou postupy pro generování alternativních možností, jako je metoda analogií, brainstorming, syntéza manažerských rozhodnutí a další. V poslední desetiletí se začal rozvíjet automatizované systémy generování řešení.
V průběhu výběru se vylučují zjevně neživotaschopné nebo nekonkurenční možnosti. Výběr by se měl řídit úrovní srovnávacího hodnocení a požadavkem absence duplicit.
Hlavním úkolem vývoje scénářů je zajistit, aby osoba s rozhodovací pravomocí pochopila situaci a nejpravděpodobnější cesty jejího vývoje. Je vhodné zvážit různé možnosti dynamika změn hlavních faktorů vývoje situace.
Další fází je odborné posouzení hlavních možností kontrolních akcí. Jeho úkolem je posoudit proveditelnost uvažovaných variant pro manažerské vlivy a dosažení stanovených cílů. Na tomto základě jsou zvažované možnosti seřazeny.
3) Fáze rozhodování se skládá ze tří prvků: kolektivní peer review, rozhodování osoby s rozhodovací pravomocí, vypracování akčního plánu.
Kolektivní expertizy poskytují lepší platnost a efektivitu manažerských rozhodnutí. Mezi způsoby jeho implementace patří: metody Delphi, brainstorming, provize, Vzor a další.
Podle výsledků zkoumání alternativních možností s přihlédnutím dodatečné informace, na základě osobní zkušenost a intuice, ten, kdo rozhoduje, činí manažerské rozhodnutí. Zároveň se může radikálně lišit od všech navrhovaných možností.
Přechod k realizaci přijatého rozhodnutí vyžaduje koordinaci akcí a zdrojů v čase a místě. Toho je dosaženo plánováním implementace přijatého manažerského rozhodnutí. Plány je třeba upravit v procesu implementace manažerských rozhodnutí. To je založeno na možnosti změny vnějších a vnitřních podmínek, legislativy, tržních podmínek, podnikové strategie atd.
4) Implementace rozhodnutí managementu na základě vypracovaného akčního plánu. Fáze implementace řešení spočívá v předání řešení vykonavatelům, zajištění zdrojů pro vykonavatele, delegování pravomocí a koordinace postupu vykonavatelů ve všech oblastech implementace řešení.
Předání rozhodnutí exekutorům je jedním z nejdůležitějších prvků organizace výkonu rozhodnutí. Provádí se stanovením úkolů osobou, která se rozhoduje ve formě příkazu, pokynu, pokynu atd. Manažer se zároveň musí ujistit, že rozumí podstatě úkolů a termínů stanovených pro výkonné umělce, jejich významu pro dosažení společného cíle, zajistit, aby každý výkonný umělec porozuměl právům a povinnostem, postupu při interakci s ostatními účinkujících.
Efektivita realizace přijatého rozhodnutí do značné míry závisí na včasném zajištění prostředků vykonavatelů plánovaných na řešení konkrétních úkolů.
Každý exekutor musí být vybaven určitými pravomocemi a mít určitou volnost jednání v případě nepředvídané změny podmínek realizace řešení. Je nutné určit situace, ve kterých má interpret právo činit ad hoc rozhodnutí, která jsou výsadou více vysoká úroveňřízení.
Efektivita realizace rozhodnutí managementu je dána také konzistencí jednání všech výkonných umělců. V procesu implementace manažerského rozhodnutí jsou zpravidla některé úkoly dokončeny s předstihem, některé se zpožděním. Řešení toho lze dosáhnout pouze průběžnou koordinací prováděných prací, přerozdělováním určitých zdrojů (časových, finančních a materiální zdroje, zaměstnanci atd.).
5) Fáze sledování realizace a analýzy výsledků vývoje situace po manažerském dopadu.
Sledování realizace plánovaných činností a akcí zajišťuje efektivitu organizace. V závislosti na povaze ovládacího objektu použijte různé druhyřízení. Hlavní typy řízení jsou spojité a diskrétní řízení. Není-li možné vykonávat kontrolu v procesu výkonu manažerských rozhodnutí, uplatňuje se kontrola konečných výsledků manažerského ovlivňování. Hlavním úkolem kontroly je včasné zaznamenávání odchylek od optimálního vývoje procesu, plánovaného mezivýsledku nebo konečného výsledku. Na základě výsledků kontroly se upravuje plán a kontrolní akce tak, aby bylo plněji dosaženo stanoveného cíle řízení.
Včasná koordinace akcí je možná pouze na základě průběžného sledování plnění přijatých plánů, odchylek od stanovených cílů.
Analýza je určena k vyhodnocení účinnosti přijatých manažerských rozhodnutí a měla by zahrnovat:
- - hodnocení silných a slabých stránek rozhodnutí a plánů;
- - další příležitosti a vyhlídky;
- - další rizika.
Výsledky analýzy mohou sloužit jako podnět k přehodnocení schopností organizace, přimět management k přehodnocení a změně svého poslání a strategie.
Rozvoj každého podniku je založen na vytváření a implementaci různých druhů řešení. Řešení vytvářejí a realizují pracovníci s různou úrovní profesionality, takže škála řešení je široká – od nedostatečně promyšlených až po detailní kalkulace.
Rozvoj manažerských rozhodnutí je jedním z nejdůležitějších řídící procesy. Úspěch podnikání a někdy i samotná existence společnosti do značné míry závisí na efektivitě manažerských rozhodnutí. Proto je důležité činit správná, ekonomicky oprávněná manažerská rozhodnutí.
Manažerské rozhodnutí je volba, kterou musí manažer učinit, aby mohl plnit přímou odpovědnost vyplývající z jeho pozice (volba alternativy, kterou manažer v rámci svého úřední povinnosti a kvalifikace a zaměřené na dosažení cílů podniku). Základem řízení je rozhodování.
Činnost jakéhokoli podniku lze zobrazit jako neustálý cyklus vývoje, přijímání a provádění rozhodnutí. Vypracovávání, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí vychází z teoretických a metodických principů domácích i zahraničních specialistů, jakož i z nashromážděných a seskupených praktických zkušeností.
Rozhoduje člověk ve 3 hlavních systémech: technickém, biologickém a sociálním. Technický systém zahrnuje obráběcí stroje, mechanismy, počítače, zařízení atd. Soubor řešení v takovém systému je omezený a výsledky jsou často předem dané. Taková rozhodnutí jsou formalizována a prováděna v přesném pořadí. Kvalita výsledku závisí na kvalifikaci specialisty, který rozhoduje v technickém systému. V technickém systému neexistuje dostatek alternativních řešení stejného problému (často existuje pouze jedno řešení). Biologický systém zahrnuje flóru a faunu planety, stejně jako relativně uzavřené biologické subsystémy (například lidské tělo). Tento typ systému má oproti technickému obrovské množství činností. Soubor řešení v biologickém systému je také omezený z důvodu pomalého evolučního vývoje zvířete a flóra. Výsledky rozhodnutí v biologických systémech jsou však často nepředvídatelné (např. rozhodnutí lékařů o tom, jak léčit pacienty; rozhodnutí agronoma o použití některých hnojiv). Je důležité vypracovat řadu dalších typů závěrů a vybrat ten nejlepší podle jakýchkoli kritérií. Profesionalita specialisty je dána jeho schopností najít spolehlivé informace, použít vhodné metody pro přípravu řešení a vybrat to nejlepší z existujících řešení. Sociální (veřejný) systém je charakterizován přítomností člověka v komplexu vzájemně závislých složek (rodina, pracovní tým, neformální organizace atd.). Sociální systémy převyšují biologické systémy v rozmanitosti otázek, které vyvstávají. Soubor závěrů v sociální systém vyznačující se velkým množstvím prostředků a metod provádění. To lze vysvětlit tím, že za hlavní objekt kontroly je považována osoba jako osoba s vysokou mírou změny vědomí a také šíře aspektů v reakcích na stejné situace. Každý z těchto systémů má jinou míru nepředvídatelnosti (rizika) ve výsledcích implementačních rozhodnutí.
Proces rozvoje a přijímání manažerských rozhodnutí začíná definicí cílů. Subjekt managementu (jednotlivec nebo skupina) činí rozhodnutí za účelem řešení problematiky konkrétního podniku.
Cíle by měly být dosažitelné, jasně definované, související s ostatními cíli organizace. Důležitou roli hraje sběr a analýza informací nezbytných pro efektivní manažerské rozhodnutí. Proces vývoje manažerských rozhodnutí je soubor instrukcí.
Fáze vývoje manažerských rozhodnutí:
- Příprava;
- Přijetí;
- Implementace.
Příprava.
1. Zveřejnění a analýza problémová situace. Prvotní informace o poloze předmětu studia a vnější prostředí, jeho místo a role mezi souvisejícími objekty a objekty vyššího řádu, je prováděna identifikace, strukturování a distribuce problémů. Na konci etapy jsou stanoveny základní problémy, způsoby jejich řešení a prostředky k jejich řešení.
2. Formování cílů pro řešení problémové situace. Tento krok navazuje na předchozí. Sestavuje se seznam cílů. Cíle musí být přesné a kvantitativní charakteristiky podle kterých lze posoudit úroveň jejich dosažení.
3. Sběr nezbytné informace. Toto je jeden z hlavních kroků. Informace jsou kontrolovány z hlediska důležitosti, platnosti, spolehlivosti atd.
4. Informační analýza. Vybrané informace jsou kontrolovány a následně distribuovány podle úrovně důležitosti pro řešený problém.
5. Identifikace nebo vývoj možností pro dosažení cíle. Pokud není v seznamu nejlepší možnost, pak nebude vybrán. Zde je důležité vzít v úvahu výsledky četných studií.
6. Výběr platných možností. Všechny alternativy procházejí ověřováním různých omezení (zdrojových, právních, sociálních, morálních a etických atd.), takže jejich počet bude klesat.
7. Předběžný výběr nejlepší možnosti. Přesná analýza přijatelných alternativ z hlediska dosažení cílů, nákladů na zdroje, dodržování konkrétních podmínek. Je možné vybrat skupinu alternativ. Konečným výsledkem v této fázi je rozhodnutí o preferenci možností, poté jsou tato data v této fázi poskytnuta osobě s rozhodovací pravomocí.
Rozhodování.
8. Hodnocení alternativ osobami s rozhodovací pravomocí. Dodatečné body se berou v úvahu. Ten, kdo rozhoduje, nakonec rozhodne, která z možností je nejlepší.
9. Pokud osoba s rozhodovací pravomocí nemůže rozhodnout o konečné volbě nejlepšího řešení, provede se experimentální ověření možností.
10. Výběr jediné řešení. Podle experimentální ověření je učiněno konečné rozhodnutí.
11. Koordinace rozhodnutí s vedoucími organizace.
12. Konečné schválení rozhodnutí. Rozhodnutí se provádí formou projektu, plánu, zakázky atd. a vstupuje do právní účinek když to rozhodovatel přijme.
13. Organizace výkonu rozhodnutí, tj. stanovení načasování, fází a vykonavatelů rozhodnutí.
14. Definice práce na implementaci řešení. Úkoly jsou přeneseny na účinkující, kteří dostanou vše potřebné pro implementaci řešení; výběr nejvhodnějších metod práce, stimulace výkonných umělců k efektivní realizaci řešení.
Implementace řešení
15. Plnění rozhodnutí je sledováno, jsou prováděny změny a analyzovány výsledky plnění rozhodnutí. Konečným výsledkem je plné dosažení cílů řešení ve stanoveném časovém rámci.
Rozhodnutí lze učinit:
- ve standardním režimu;
- v režimu časové tísně.
Realizace manažerských rozhodnutí.
Efektivita manažerského rozhodnutí závisí nejen na jeho důležitosti, ale také na organizaci jeho provádění. V období jeho přípravy a přijímání jsou vytvářeny důležité podmínky pro úspěšnou realizaci manažerských rozhodnutí, v tom je jednota procesu řešení problematiky.
Ve fázi realizace rozhodnutí managementu jsou přijímána opatření k upřesnění rozhodnutí a jeho předání vykonavatelům, je sledován průběh jeho plnění, jsou prováděny korekce a vyhodnocen konečný výsledek. cílová řídící činnosti- nalezení takových forem, metod, prostředků a nástrojů, které mohou přispět k dosažení tohoto cíle nejlepší výsledek za konkrétních podmínek a okolností.
Etapy realizace manažerských rozhodnutí.
- Rozhodnutí je zasláno zhotoviteli. Toto je důležitá fáze při dosahování produktivních manažerských rozhodnutí. Etapa začíná rozdělením úkolů do skupin a jednotlivé úkoly a výběr účinkujících. Díky tomu dostává každý zaměstnanec osobní úkol, který odpovídá jeho kvalifikaci.
- Kontrola realizace rozhodnutí. ovládat proces výkladu rozhodnutí je důležitéúkol. Účelem kontroly je včasné zjištění nedostatků plánu a přijetí opatření k odstranění odchylek. Někdy jsou původní cíle upraveny tak, aby odrážely další obdržené informace o výkonu. přijatá rozhodnutí. Včasná identifikace odchylek v programu realizace rozhodnutí je hlavním úkolem kontroly.
- Provádění změn cílů. Důvody důležitých změn v manažerských rozhodnutích mohou být: špatná organizace realizace rozhodnutí; neočekávané změny podmínek způsobené vnějšími vlivy; chyby při výběru. V procesu implementace řešení jsou identifikovány nové příležitosti, které výrazně mění plánované výsledky, což vyžaduje i provedení příslušných změn.
Produktivita realizace přijatého rozhodnutí závisí na koordinovaném postupu všech realizátorů a na zdrojích k tomu poskytnutých.
Pod produktivitou podnikového managementu rozumíme efektivitu řízení organizace. Efektivita manažerské činnosti je důsledkem schopností manažerů rozvíjet efektivní manažerská rozhodnutí a dosahovat cílů.
Po úplné implementaci manažerských rozhodnutí jsou výsledky sečteny, čímž je ukončen cyklus řízení řešení problému řízení. Zároveň je vytvořena výchozí základna pro nový kontrolní cyklus. Výsledky jsou v každém případě sečteny. Má to důležitost jak sociální, tak manažerské. Interpreti by měli vědět, jak pracovali, jakých výsledků dosáhli.
Shrneme-li náš článek, můžeme s jistotou říci, že přijímání manažerských rozhodnutí je velmi důležitý, časově náročný a vyžadující speciální znalostní proces.
Aktuální problémy letectví a kosmonautiky. Socioekonomické a humanitních věd
lyayuschie proces projektového řízení. V poli matice konvenční znaky jsou označeny transformační funkce spojující množiny vstupů a výstupů.
V souladu s výše uvedenou klasifikací je navržen seznam symbolů, které symbolizují určité aspekty činnosti pro realizaci manažerských funkcí:
Jsem výhradním rozhodnutím a osobní odpovědností za řešení konkrétního problému (s podpisem); ! - osobní odpovědnost za řešení konkrétního problému kolegiální formou rozhodování (s podpisem); P - účast na kolegiálním řešení tohoto problému bez podpisového práva; P - plánování; O - organizace; K - kontrola; X - koordinace společného úsilí účastníků procesu; A - aktivace; C - schválení, pozorování; T - výkon; M - příprava návrhů.
Tabulka ukazuje základní symbolickou matici RAZU pro oddělení "Management". Počet symbolů vyjadřujících postoj strukturálních jednotek a služeb k řešení konkrétních problémů managementu i jejich obsah lze měnit, neboť jsou dány přístupem k řídící činnosti a provozními podmínkami skutečných systémů managementu, kterými jsou objekty modelování.
Pro zjištění významu symbolů se používá jedna z metod odborného průzkumu a dalšího zpracování. znalecké posudky. Jednou z nejdostupnějších metod expertního průzkumu je operace s preferenční maticí (párové porovnávání). Pomocí této matice jsou určeny srovnávací (váhové) odhady symbolů.
V práci byla vypočtena složitost úloh strukturního celku, vytvořena matice párových porovnávání symbolů a byla vytvořena výsledná matice složitosti funkcí a úloh reálného a ideálního modelu.
A na konci metody RAZU je re-
výpočet pracnosti funkcí pracovníků oddělení s přihlédnutím k navrženým opatřením k jejich zkvalitnění.
Porovnáním výsledků skutečné a ideální matice RAZ bylo zjištěno, že při stejném zaměstnání pracovníků oddělení je pracnost jimi vykonávaných funkcí odlišná. Je přitom zřejmé, že u sekretářky a učitelů je to srovnatelné a u vedoucího katedry zhruba dvojnásobně. Pro normalizaci pracovní zátěže personálu je nutné přijmout vhodná opatření (např. je nutné zvýšit odborného výcviku tajemníka a přenést na něj část pravomocí vedoucího katedry). Rozvoj opatření k odstranění nedostatků v práci katedry však není součástí cílů této výzkumné práce.
Hlavní výsledky jsou:
1. Metodou RAZU byla provedena analýza strukturálního členění katedry managementu SibSAU.
2. Byly provedeny výpočty pracovní náročnosti funkcí a úkolů pracovníků oddělení.
3. Pomocí matice RAZU byl proveden výpočet ideální struktury pododdělení katedry managementu SibSAU.
Tato technika lze široce využít při návrhu řízení systému v různých procesech vzdělávací aktivity ruské instituce.
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management. M. : Economist, 2008. 328 s.
2. Předpis děkanátu IEF SibSAU ze dne 05.04.2011
3. Projektové řízení - Základy projektového řízení: učebnice / ed. prof. M. L. Razu. M. : Knorus, 2006. 768 s.
© Lishutina O. A., Paramonova A. A., 2013
E. S. Maksimova vědecký poradce - E. S. Rybakova Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk
PROBLÉMY REALIZACE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU
Je zvažována role a význam realizace manažerských rozhodnutí, jakož i jejich hlavní etapy a problémy vznikající při jejich realizaci.
V současné době je aktuální problém o efektivní realizaci rozhodnutí managementu. Manažerské rozhodnutí je výběr alternativ učiněný manažerem v rámci jeho oficiální pravomoci a kompetence a zaměřený na dosažení cílů organizace. Poté, co je manažerské rozhodnutí učiněno, nabude příslušné formy a právní síly, začíná fáze jeho realizace.
Realizace rozhodnutí se skládá z činnosti k provedení rozhodnutí, určení výsledků a důsledků, vyhodnocení a analýzy výsledků a zpětná vazba. Jeho význam je dán tím, že v konečném důsledku je to míra úplnosti implementace přijatých rozhodnutí, která přináší reálné výsledky a dává smysl fungování řídicího systému. Realizace rozhodnutí je nejsložitější, časově nejnáročnější a nejzdlouhavější fází rozhodovacího procesu.
Sekce "Řízení moderních podniků, odvětví, komplexů"
řešení, která absorbují většinu času a zdrojů. Zároveň je ale také nejslabším článkem rozhodovacího procesu. Je zapotřebí mechanismus, který zajistí úspěšnou realizaci přijatých rozhodnutí.
Po dobu jeho přípravy a přijímání jsou stanoveny nezbytné předpoklady pro úspěšnou realizaci rozhodnutí. To je ve skutečnosti jednota celého procesu řešení problému. Velký význam má i organizační práce předmětu managementu.
Zvažme hlavní fáze implementace řešení a problémy, které při implementaci těchto fází vznikají.
1. Vypracování plánu realizace řešení. Začátkem realizace rozhodnutí je organizační plán. Především musí být konkrétní. Při zpracování organizačního plánu je celý rozsah práce rozdělen na prostorovou a časovou část. Obecně platí, že organizační plán musí být flexibilní: každý časový interval musí odpovídat zvláštnímu seskupení sil a prostředků, aby se hlavní síly mohly soustředit do rozhodný čas v rozhodujícím bodě.
V této fázi mohou nastat následující problémy:
1) přítomnost velkého počtu možností akce, ze kterých si musíte vybrat to nejlepší;
2) stejného cíle lze dosáhnout různými alternativními způsoby;
3) rozhodnutí může ovlivnit zájmy několika útvarů, a to jak ve fázi přípravy, tak ve fázi realizace rozhodnutí vedení. Tento problém je vyřešen definicí hlavní cíl podniků a podle toho i dílčí cíle dělení tohoto hlavního cíle.
2. Výběr účinkujících a předání rozhodnutí jim. Pro provedení každé skupiny prací se vybírají účinkující v požadovaném počtu. Při výběru účinkujících je třeba vzít v úvahu jejich úroveň kvalifikace, zkušenosti, organizační schopnosti, autoritu a také vlastnosti týmu, který vedou.
Výkonní umělci musí mít k dispozici zdroje, které potřebují k realizaci části práce, která jim byla přidělena. Potřebujeme také systém odpovědnosti odpovídající skutečné důležitosti té či oné pracovní vazby. Po vypracování plánu realizace rozhodnutí a určení složení a funkcí vykonavatelů je třeba jim rozhodnutí rychle a přesně sdělit a vysvětlit.
Problémy v této fázi:
1) mohou vznikat konflikty v rozdělení pravomocí, povinností, zdrojů a odpovědnosti. Proto je důležité vzít v úvahu a pokud možno podrobně uvést, kdo, jak, jakými prostředky, v jakém časovém horizontu a co je třeba udělat;
2) individualita každého podřízeného a vůdce, vlastnosti jeho temperamentu, přednosti a slabé stránky osoba.
3. Operativní řízení implementace řešení. Problém je v tom, že bez ohledu na to, jak dobrý
je sestaven plán řešení, bez ohledu na to, jak přesně jsou účinkující vyškoleni a instruováni, vždy existuje určitá potřeba operativního vedení při implementaci řešení. Rozsah tohoto vedení a jeho forma se může lišit od prostého pozorování průběhu plánovaných akcí až po významnou práci na vydávání příkazů, uplatňování určitých metod řízení.
Je těžké zde najít nějaká jasná pravidla, ale in obecný pohled existuje taková souvislost: čím jasnější plán a příprava, tím menší zátěž pro operativní řízení.
4. Sledování plnění rozhodnutí. Dobře nastavený systém účetnictví a kontroly výkonu rozhodnutí umožňuje poskytnout manažerovi potřebné informace, bez kterých nelze včas překonat vzniklé obtíže.
Praktická obtížnost provádění kontroly spočívá v tom, že je nutné současně sledovat realizaci mnoha rozhodnutí o různých ukazatelích. V tomto ohledu je potřeba vytvořit speciální kontrolní systém. Realizaci rozhodnutí ovlivňují různé faktory a pouze manažer může přesně určit skutečné důvody zpoždění a příslušné sankce.
5. Vyhodnocení výsledků implementace. Povinné shrnutí realizace rozhodnutí by mělo být zákonem managementu. Shrnutí má velký společenský, vzdělávací a čistě manažerský význam. Zaměstnanci by měli vědět, jak je jejich práce ohodnocena, jaký je její socioekonomický význam. Pro manažerskou praxi je zároveň debriefing praktickým učením se z vlastní zkušenosti. Shrnutí realizace rozhodnutí završuje cyklus řízení řešení ekonomického problému. Zároveň vytváří výchozí základnu pro nový kontrolní cyklus. Shrnutí upevní pozornost na nový stav systému a umožní vám lépe vidět nové problémy, cílevědoměji se připravit na nové cykly řízení.
Na závěr je třeba poznamenat, že realizace rozhodnutí je nejsložitější, časově nejnáročnější a zdlouhavější fází rozhodovacího procesu. V této fázi se management potýká s mnoha problémy, jejichž odstranění zvýší efektivitu přijatých rozhodnutí, a tedy i efektivitu organizace jako celku.
1. Golubkov E. P. Technologie rozhodování managementu: učebnice. Moskva: Obchod a služby, 2005.
2. Kozyr Yu.V. Náklady společnosti: posouzení rozhodnutí managementu. M.: Alfa-press, 2004.
3. Levina S. Sh., Turchaeva R. Yu. Manažerská rozhodnutí: praktická práce. M.: Infra-M, 2007.
© Maksimova E. S., 2013
Při studiu rozhodovacích procesů, jak v teorii, tak v manažerské praxi, byla donedávna hlavní pozornost věnována fázi vývoje alternativ rozhodování a otázkám souvisejícím s hledáním nejlepší varianty. Dokonce se věřilo, že většinu času a finančních prostředků přidělených na řešení vzniklého problému zabral vývoj řešení.
Manažerská praxe však ukazuje něco jiného. Právě provádění rozhodnutí, které je nejsložitější, pracnější a zdlouhavější fází PPR, pohlcující většinu času a zdrojů, je také nejslabším článkem v procesu manažerské činnosti.
V současné době pozorovaná mezera v manažerské praxi mezi přijetím manažerského rozhodnutí a jeho realizací, která se projevuje jak zpožděním v době realizace, tak i nedostatečnou efektivitou realizovaných rozhodnutí, je do značné míry důsledkem nedostatečné pozornosti manažerů tak důležitou oblastí jejich práce, jako je osobní management. Faktem je, že ani jedno, ani to nejpozoruhodnější řešení, není implementováno automaticky, pro jeho implementaci je nutné vynaložit určité úsilí, zorganizovat implementaci. Jednou z hlavních funkcí managementu je proto leadership (leadership), jehož podstatou je osobní management. Složky vedení jsou velení a řízení. Moc v organizaci je vyjádřena ve skutečné příležitosti činit konečná rozhodnutí sám, a velení - v organizaci a kontrole jejich provádění, tzn. při rozdělování zdrojů, výběru a umístění výkonných umělců, kteří jsou schopni samostatně plnit příkazy, a vytváření účinných pobídek k provedení.
Jak již bylo uvedeno, za podmínek moderní management, díky účasti velkého počtu specialistů na vývoji a rozhodovacím procesu se stávají stále kolegiálnějšími. To dává důvod předpokládat, že by se měl změnit poměr úsilí manažerů vynaložených na rozhodování a na organizaci a sledování jejich realizace. Těžiště v činnosti vedoucího se postupně přesouvá ze sféry rozhodování do sféry organizování a sledování jejich realizace, jakož i udržování kontinuity a stability celého procesu přípravy, přijímání a realizace rozhodnutí. To však ani v nejmenším nesnižuje, ale naopak zvyšuje odpovědnost manažerů, a tím i jejich roli v organizaci.
Takže pro úspěšnou implementaci přijatých rozhodnutí musí mít organizace mechanismus pro jejich realizaci. Složitost organizace realizace rozhodnutí spočívá v potřebě koordinovat mnoho vzájemně propojených, současně vykonávaných manažerských rozhodnutí, která jsou v různých fázích realizace. Fáze provádění rozhodnutí managementu se skládá z následujících postupů:
vypracování plánu implementace řešení;
řízení implementace;
kontrola realizace rozhodnutí;
hodnocení výsledků realizace.
Vzhledem k obsahu každého z výše uvedených postupů můžeme stanovit následující hlavní úkoly organizačního mechanismu pro realizaci manažerských rozhodnutí.
Vypracování plánu implementace řešení.
Definice komplexu potřebných prací.
Stanovení potřebného množství zdrojů.
Stanovení počtu účinkujících.
Rozdělení práce, zdrojů a účinkujících podle objektů, úkolů a termínů.
Řízení implementace řešení.
Provádění instruktážní a metodické činnosti s účinkujícími.
Personální řízení v průběhu realizace rozhodnutí.
Poskytování pomoci účinkujícím v případě potíží.
Kontrola implementace řešení.
Sledování souladu s hlavními charakteristikami implementovaného řešení.
Sledování dodržování termínů
Kontrola nad stavem problémové situace.
Identifikace příčin odchylek při realizaci řešení.
Provádění (v případě potřeby) změn v programu implementace řešení.
Vyhodnocení výsledků realizace.
Periodické hodnocení skutečné účinnosti řešení.
Prognóza konce termínu efektivního působení řešení.
Stanovení potřeby upravit stávající nebo přijmout nové rozhodnutí.
Akumulace, systematizace zkušeností a vývoj algoritmů pro implementaci standardních řešení.
Model procesu realizace manažerských rozhodnutí je znázorněn na Obr. 10.1.
32. Organizace realizace manažerských rozhodnutí. Implementační mechanismus.
V konceptu "rozhodovací technologie" obsahuje následující prvky:
Co dělat (množství a kvalita objektu)? Za jakou cenu (zdroje)? Jak to udělat (pomocí jaké technologie) Kdo to udělat (umělci) Kdy to udělat (podmínky)? Pro koho dělat (spotřebitele)? Kde dělat (místo)? Co to přináší (ekonomický, sociální, environmentální, technický efekt)?
Fáze rozhodovacího procesu:
1. povědomí o problému 2. vývoj a stanovení cílů 3. sběr informací 4. zvažování řešení (generování alternativ) 5. výběr a zdůvodnění kritérií pro efektivitu a důsledky rozhodnutí 6. volba a formulace rozhodnutí 7 .přejímka 8. přinášení účinkujícímu
9. analýza a kontrola, zpětná vazba .
Proces rozvoje manažerského rozhodování patří do kategorie řídících procesů.
Podobně jako u výrobních procesů se dělí na hlavní, pomocné a obslužné manažerské procesy. Pouze zde je jako předmět práce manažerské rozhodnutí, informace, normativně-technický nebo manažerský dokument. Pokud je operace zaměřena na změnu jakéhokoli parametru řídicího předmětu práce, pak bude tento proces hlavní. Procesy řízení služeb zahrnují procesy pro akumulaci, kontrolu a přesun předmětu práce. Pomocným - všem, kteří tvoří normální podmínky pro tok základních a servisních procesů: výroba, nákup nebo opravy technického zařízení atd.
Základní požadavky na kvalitu informacípro rozhodování managementu:
včasnost; spolehlivost (s určitou pravděpodobností); přiměřenost; spolehlivost (s určitou mírou rizika); úplnost informačního systému (z hlediska kvality a náročnosti na zdroje zboží, podmínky po etapách životní cyklus zboží společnosti a konkurentů atd.); cílení; právní správnost informací; opakované použití; vysoká rychlost sběru, zpracování a přenosu; možnost kódování; relevance informací.
UR lze vydat písemně ve formě dokumentů, na elektronických nosičích nebo předat ústně (ústní pokyny).
33. Podstata a význam manažerské hierarchie v řízení výrobního procesu.
Hierarchie - řád podřízenosti nižšího (pozic) vyššímu.
Převod pravomocí z rukou na podřízeného a z něj na jeho podřízeného atd. formuláře v organizaci hierarchicky uspořádané s delegováním pravomocí. Zakázky, příkazy, úkoly v tomto s-me jsou přenášeny podél řetězce řízení. Někdy se tomu říká skalární řetězec nebo řetězec příkazů. Velikost řetězce řízení závisí na velikosti organizace, charakteru její činnosti, org. str-ry, místo lineárního hand-la v upr-coy hierarchii organizace. Délka řetězce ovlivňuje celou organizaci desky s-me. Je-li řetězec od ručičky k dělníkovi dlouhý, pak jak přímá, tak zpětná vazba mezi m/d hand-lem a dělníkem bude komplikovaná. Délka kontrolního řetězce někdy ovlivňuje kvalitu informací, které s ním přicházejí shora dolů, a ještě více zdola nahoru. Přílišná centralizace systému řízení ho připravuje o mobilitu v rozhodování, což vede k nadměrné zátěži vyšších hierarchických úrovní s-my kontrolujeme. a snížit jejich propustnost.
Je vhodné umožnit vůdcům patřícím do stejné hierarchické úrovně koordinovat a činit společná rozhodnutí o určitém okruhu otázek v procesu přímé interakce, aniž by se uchylovali k pomoci vůdců a str-r, sounáležitosti. do vyšší hierarchie řízení.
V moderním řízení praxe k zajištění horizontu-th interakce rukou-lei, sounáležitosti. do různých pružných řetězců zajistit koordinaci jejich úsilí k řešení problémů, které vyžadují společnou akci.
S hierarchickým s-me of Government vyvstává spolu s problémem stanovení přijatelné normy kontroly pro ruce-la, problémem vytvoření racionálního počtu článků v řetězci kontroly.
Princip jednoty podřízenosti je jedním ze základů. zásady, zajistit efektivní fungování organizace. Samotná rozhodnutí zaměstnance jsou určena popisy práce a pravomocemi, které na něj deleguje jeho šéf
