Úvod

Relevantnost studie je dána tím, že v tržních ekonomických podmínkách je podnikání nejdůležitější formou rozvoje komerční organizace různé obory a rozsah činnosti. K dosažení a udržení vedoucí pozice na trhu musí obchodní struktury rychle vyvinout efektivní řešení pro řízení.

Při studiu rozhodovacích procesů, jak v teorii, tak v manažerské praxi, byla donedávna hlavní pozornost věnována fázi vývoje alternativ rozhodování a otázkám souvisejícím s hledáním optimální varianty. Dokonce se věřilo, že to byl vývoj řešení, které zabralo většinu času a peněz přidělených na vyřešení problému. Manažerská praxe ale ukazuje něco jiného. Právě provádění a kontrola rozhodnutí je nejsložitější, pracnější a zdlouhavá fáze, která pohlcuje většinu času a zdrojů v procesu řídících činností.

V současné době pozorovaná mezera mezi akceptací v manažerské praxi manažerské rozhodnutí a jeho realizace a kontrola, vyjádřená jak zpožděním v realizaci, tak i nedostatečnou efektivitou realizovaných rozhodnutí, je do značné míry důsledkem nedostatečné pozornosti manažerů tak důležité oblasti jejich práce, jakou je personální management. Faktem je, že ani jedno řešení, ani to nejpozoruhodnější, není implementováno automaticky, pro jeho implementaci je nutné vynaložit určité úsilí a organizovat implementaci.

V současnosti manažeři nevěnují problematice kontroly dostatečnou pozornost, přestože je nedílnou součástí rozvoje efektivního řízení v podniku, které odráží úspěšné řídící činnosti zaměřené na hledání řešení, která pomohou organizaci přežít v dynamicky se měnícím konkurenčním prostředí.

cílová zkušební práce- zvážit provádění rozhodnutí managementu a sledovat jejich plnění.

Cíle projektu kurzu:

Zvažte proces implementace manažerských rozhodnutí;

Popsat organizaci a kontrolu realizace manažerských rozhodnutí;

Provádět analýzu realizace manažerských rozhodnutí a kontrolu jejich realizace na ZAO STF „Medtechnika“;

Ukázat způsoby, jak zlepšit kontrolu manažerských rozhodnutí na ZAO NTF Medtekhnika.

Realizace manažerských rozhodnutí

Organizace musí mít mechanismus pro realizaci přijatých rozhodnutí. Potíž zde spočívá v potřebě koordinace mnoha vzájemně souvisejících, současně prováděných manažerských úkolů, které jsou v různých fázích implementace. Fáze provádění rozhodnutí vedení se skládá z následujících postupů:

vypracování plánu implementace řešení;

řízení implementace;

kontrola realizace rozhodnutí;

posouzení výsledků realizace Golubkov E.P. Technologie rozhodování managementu - M, 2005. - S. 123.

Existují dvě skupiny lidí: ti, kteří připravují rozhodnutí (P); ti, kteří to realizují (N). Tyto skupiny lidí si vyvinou zvláštní styl myšlení. Vývojář, včetně vědce, má převážně analyticko-logický styl myšlení (AL). Ti, kdo realizují rozhodnutí, včetně manažera, mají styl myšlení, který by se dal nazvat intuitivně-syntetický (IS).

Lidé z první skupiny musí určit:

co by se mělo udělat;

jak a kdo by to měl dělat;

co by se mělo dělat, když existují jasné pokyny ke dvěma předchozím otázkám, ale rozhodnutí není implementováno Golubkov E.P. Technologie přijímání manažerských rozhodnutí - M, 2005. - S.124.

Často dochází k situaci, kdy první (R) věří, že našel rozumné řešení, a druhý (N) zjistí, že řešení ponechalo nejvýznamnější problémy nerozvinuté a neodpovídá na otázku, jak na to.

Představme si počáteční fázi procesu implementace rozhodnutí jako matici (tabulka 1).

stůl 1

Matice lidské interakce v počáteční fázi

Vysvětleme si každou buňku této matice pro případ, kdy nastane situace při realizaci nejjednodušších rozhodnutí prováděných na základě příkazu, nebo rozhodnutí, pro která jsou vypracovány pokyny.

Developer by měl problém vidět i z pozice manažera. AL - vývojářský styl myšlení by měl být dočasně nahrazen stylem IS. Na druhou stranu se manažer musí snažit pochopit developera, který se snaží najít racionální řešení, tzn. musí mít schopnosti myšlení ve stylu AL. Úplného vzájemného porozumění je dosaženo, když se tým podílí na vývoji řešení. Každé rozhodnutí musí být prokázáno a nemělo by vzbuzovat pochybnosti o nutnosti provedení. Při absenci vzájemného porozumění vzniká setrvačnost a lhostejnost. Odpor se objevuje v případech, kdy nedochází k vzájemnému porozumění a panuje nedůvěra v samotné rozhodnutí.

Důležitou součástí analýzy procesu realizace rozhodnutí je studium motivů, které vedou jednotlivé zaměstnance a strukturální jednotky při přípravě a realizaci rozhodnutí. Možnost upevnění motivů souvisí s psychologií chování jednotlivých zaměstnanců. Problémy motivace úzce souvisí s teorií organizace a vyžadují zapojení psychologů a sociologů.

Hlavní důvody neúspěchů při implementaci řešení:

vedení organizace, a to zejména průměrná úroveň, se špatně orientuje v terminologii a logice teorie rozhodování. Není schopen vnímat mnoho ustanovení této teorie, a proto restrukturalizovat své myšlení. Hlavním závěrem z toho je potřeba školit manažery v moderních metodách řízení;

v některých případech soubor alternativ nabízených manažerům k výběru neodpovídá jejich potřebám (nepřesně pochopený cíl, nepřesné kritérium, přítomnost blíže nespecifikovaných, ale důležitých faktorů atd.). Přímým důsledkem tohoto důvodu je potřeba navázat silné kontakty mezi lidmi obou skupin (R i N);

mnoho obtíží vzniká v důsledku skutečnosti, že manažeři střední a nižší úrovně nemají právo vydávat povolení k provádění analýzy činností jednotky, a to ani na své vlastní úrovni hierarchie;

k odstranění vyjmenovaných potíží v organizaci se doporučuje vytvořit speciální jednotku, jejímž hlavním úkolem by mělo být sledování stávajících postupů a vývoj a zavádění inovací v této oblasti; takové rozdělení by mělo zabránit vzniku nežádoucích změn v zavedené praxi přípravy rozhodnutí, které by mohly vést k duplicitě nebo neodůvodněné komplikaci rozhodování. Co se týče nových funkcí, divize zpracovává a předkládá vedení své návrhy na zlepšení rozhodovacího procesu. Kromě toho musí divize sledovat hlavní směry vývoje konkurenčních společností Glushchenko V.V., Glushchenko K.I. Vývoj manažerského rozhodnutí - Zheleznodorozhny, 2007. - S.83-84.

Etapy vývoje racionálního řešení

Typy manažerských rozhodnutí

Manažerské problémy a řešení

1. Manažerské problémy a řešení

Rozhodnutí vedení- jedná se o záměrný závěr o nutnosti provádět některé akce související s dosahováním cílů organizace, nebo naopak se jich zdržet.

Předmět rozhodnutí je vždy nějaký problém, tedy složitá teoretická otázka nebo praktická situace, která za daných podmínek neumožňuje dosáhnout požadovaného výsledku.

Příčiny problémů s řízením nejčastěji tam jsou:

Za prvé, nesprávná pravidla, podmínky pro činnost organizace, například nereálné plány, které v zásadě nelze splnit;

Za druhé chybné požadavky na práci a její výsledky. Pokud se přeceňují, budou lidé hledat problém tam, kde ve skutečnosti žádný není, a pokud budou podceňováni, budou naopak podceňovat jeho nebezpečí;

Za třetí, náhodné (a někdy úmyslné) porušení činností organizace nebo jednotlivého zaměstnance;

Za čtvrté, nepředvídané okolnosti, jako jsou přírodní katastrofy.

Problémy se od sebe liší z mnoha důvodů:

1) podle stupeň důležitosti. Důležité problémy, například nedostatek finančních prostředků na investice nebo zastaralá struktura výrobního aparátu, tak mají dopad nejen na současné, ale i na budoucí postavení organizace. Lidé přitom neumírají na drobné problémy, řekněme na nedostatek peněz na včasné vyplácení prémií.

2) měřítko, charakterizovaný počtem lidí, kteří jsou těmito problémy v té či oné míře postiženi nebo kteří je musí řešit. Pojem měřítko je velmi relativní. Rozsáhlý problém pro malou organizaci bude bezvýznamný pro velkou.

3) podle míry rizika spojené s jejich existencí. Měří se pravděpodobností nežádoucích následků, velkých ekonomických nebo jiných škod, které podkopávají udržitelnost organizace nebo ohrožují její existenci.

4) podle míra přehlednosti jejich formulace, možnost dělení na jednotlivé prvky(strukturování). Jasnost a struktura problémů umožňuje jejich popis pomocí kvantitativních ukazatelů, a proto lze k jejich řešení použít matematické metody.

5) O problémech lze uvažovat i v závislosti na možnosti jejich řešení. Některé problémy (ve skutečnosti jich není mnoho) se z principu vyřešit nedají (například vytvoření perpetum mobile); ostatní nelze řešit jen za daných podmínek, řekněme z nedostatku financí; K vyřešení třetího neexistují žádné překážky.

2. Typy manažerských rozhodnutí

Na manažerská rozhodnutí lze nahlížet z různých úhlů pohledu:

1. Mírou vlivu na budoucnost organizace dělí se na:

- strategický- určit hlavní cesty jeho rozvoje. Strategická rozhodnutí jsou přijímána na nejvyšší úrovni managementu organizace;

- taktický- konkrétní způsoby jejich propagace. Taktická rozhodnutí jsou přijímána na nižších úrovních řízení organizace.

2. Podle měřítkařešení by mohla být:

- globální ovlivňující celou organizaci jako celek;

- místní týkající se pouze jedné části nebo aspektu činnosti.

3. V souladu s časovým horizontem můžeme mluvit o:

- slibná řešení, jehož důsledky pocítí dlouho;

Aktuální, zaměřený na potřeby dnešní doby.

4. V závislosti na trvání implementačního období Je obvyklé zdůraznit:

- dlouhodobý(nad 5 let);

- střednědobý(od jednoho do 5 let);

- krátkodobý(do jednoho roku) rozhodnutí.

5. Podle stupně povinného provedenířešení se dělí na:

- směrnice- jsou obvykle přijímány vrcholovými řídícími orgány ve stabilních podmínkách ohledně nejdůležitějších problémů organizace a jsou určeny k povinnému provedení;

- orientace; jsou jako maják pro ostatní.

6. Podle funkčního účelu lze rozlišit:

- organizační;

- koordinace;

- regulující;

- aktivující;

- ovládánířešení.

7. Rozhodnutí dělají lidé a závislí z počtu účastníků, kteří na nich pracují se dělí na:

- jediné osoby;

-kolektivní.

8. Způsobem adopce ty poslední jsou:

- poradní. Poradní rozhodnutí znamenají, že ti, kdo je nakonec učiní, konzultují s ostatními - podřízenými nebo odborníky, a poté, s ohledem na doporučení, učiní vlastní volbu;

-kloub. Společná rozhodnutí jsou přijímána na základě vzájemného souhlasu všech účastníků;

-parlamentní. Parlamentní rozhodnutí přijímá většina zúčastněných.

9. Podle šířky pokrytí vyčnívat:

- jsou běžné zabývat se stejnými problémy pro všechny (například čas začátku a konce pracovního dne) a zavést prvek stability do činností organizace;

- speciálnířešení se týkají úzkých problémů specifických pouze pro jedno oddělení nebo skupinu lidí, kteří v něm pracují.

10. Z pohledu předurčení Manažerská rozhodnutí se obvykle dělí na:

Naprogramovaný – používá se ve standardních, pravidelně se opakujících situacích, kdy manažer může dát pouze signál k zahájení akce. Taková rozhodnutí jsou založena na pravidlech a postupech;

Neprogramované – provedené za nových, neobvyklých okolností, kdy je obtížné předem přesně předvídat požadované kroky.

11. Nakonec lze řešení klasifikovat způsoby adopce.

- intuitivní rozhodnutí vychází z předpokladu manažera, že jeho volba je správná. Ovlivňuje ho takzvaný šestý smysl, jakýsi vhled, který navštěvuje nejzkušenější manažery. K takovému rozhodnutí dochází v podmínkách, kdy má manažer minimum času, což mu nedovoluje nad situací dlouho přemýšlet. Při přijímání takových rozhodnutí je riziko chyb velmi vysoké, takže jsou přípustné pouze jako poslední možnost, spíše jako výjimka než pravidlo;

- adaptivní rozhodnutí je založeno na obecných znalostech, zdravém rozumu, životních zkušenostech, profesionální činnosti a zvýšeném smyslu pro realitu. Předpokládá realizaci těch kroků, které byly v podobné situaci úspěšné v minulosti, s úpravami samozřejmě pro dnešek.

- Racionální. I když je to v plném smyslu nemožné, protože lidé nemohou znát všechny alternativy a důsledky svých činů.

3. Etapy vývoje racionálního řešení

Racionální rozhodnutí se připravuje a činí v několika fázích. Výchozím bodem celého procesu je studium podmínek, ve kterých organizace v současné době působí a které se očekává, že nastanou v budoucnu.

já V první fázi analýzou situace v obecný pohled jsou formulovány problémy organizace.

II. Druhá fáze hledáním racionálního řešení je analýza problémů samotných.

III. Třetí etapa Racionální rozhodovací cyklus spočívá ve stanovení konkrétních úkolů řízení.

IV. Čtvrtá etapa je určit možnost a proveditelnost nalezení řešení.

PROTI. Pátá etapa Práce na racionálním řešení zahrnuje stanovení požadavků pro výběr konečné varianty.

VI. V šesté fázi V koloběhu racionálního rozhodování se formulují různé možnosti. Jsou zaměřeny buď na odstranění, omezení toho, co není žádoucí, ale existuje, nebo na získání toho, co je žádoucí, ale chybí.

Z hlediska variability existuje více typů řešení: nealternativní, binární, vícerozměrné a inovativní.

Nealternativní rozhodnutí je učiněno, pokud je vše extrémně jasné a existuje pouze jedna cesta ven ze stávající situace, která je obvykle typická pro jednoduché, standardní situace.

Problémy však nejčastěji připouštějí více než jedno řešení. Proto přítomnost pouze jedné možnosti naznačuje jejich špatný vývoj. Svědčí o tom i přítomnost tzv. binárního řešení. Zahrnuje dva protichůdné přístupy (podle principu „buď-nebo“). To ztěžuje výběr nejlepší možnosti, protože oba zpravidla trpí jednostranností.

Řešením je vyvinout multivariantní řešení obsahující 5-7 způsobů, jak dosáhnout cílů.

Může se však stát, že žádný z nich nepřinese požadovaný výsledek, a pak se můžete pokusit vyvinout tzv. inovativní řešení. Jeho podstatou je umělá kombinace individuálních, nejvhodnějších a neprotichůdných charakteristik těch řešení, která byla obecně odmítána.

VII. Sedmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá ve výběru jeho konečné verze.

VIII. Osmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá ve shodě na jeho hlavních ustanoveních s výkonnými umělci a zainteresovanými stranami, tedy s těmi, kterých se přímo dotýká. To dokumentuje jejich povinnosti k provedení rozhodnutí a předchází případným konfliktům.

IX. Konečně, v deváté etapě rozhodnutí schvaluje vedení organizace nebo divize, které hospodaří s prostředky nezbytnými k jeho realizaci a nese osobní odpovědnost za výsledky.

4. Implementace řešení

Implementace řešení v praxi začíná sestavením harmonogramů uvedení do provozu a sledováním tohoto procesu. První ukazuje, čeho by mělo být dosaženo, kdy as jakými prostředky. Druhý harmonogram vytváří základ pro kontrolu realizace rozhodnutí a dosažených výsledků v této věci.

Audit vám umožňuje určit, co bylo provedeno a jak dobře to bylo provedeno, zda by se v řešení mělo pokračovat a co lze zlepšit.

Požadavky na způsoby implementace řešení:

1. Způsoby nebo metody implementace řešení musí být prakticky použitelná, dána svým obsahem a objektivními pracovními podmínkami a nikoli touhy manažerů a zaměstnanců.

2. Dalším požadavkem na metody je účinnost, což znamená, že efekt dosažený implementací řešení bude spíše souviset se snížením nákladů.

3. Metody pro implementaci řešení musí mít přesnost zajistit, aby získaný výsledek odpovídal tomu, co se očekávalo.

4. Nakonec musí být způsoby implementace řešení spolehlivý nedovoluje více než stanovený počet chyb a nevytváří situace se zvýšeným rizikem.

Úspěch při řešení problémů je určen vlivem tří skupin faktorů:

- organizační, který zahrnuje:

a) schopnost organizace a zaměstnanců včas se restrukturalizovat v souladu se změněnými podmínkami a přizpůsobit se jim;

b) včasné odhalení a řešení problému, jakož i předložení příslušného úkolu výkonnému.

c) účinnost realizace rozhodnutí je do značné míry ovlivněna stabilitou fungování organizace, její odolností vůči různým druhům zásahů, hrozeb atd., což vytváří možnost odchylek od zamýšlené cesty;

- materiál - dostupnost zdrojů nezbytných k tomu - přírodních, technologických, informačních atd. a možnost jejich volného manévrování;

- osobní - požadovaná úroveň kvalifikace, znalosti a zkušenosti, individuální psychologické charakteristiky manažera a zaměstnanců, jejich vztah k podnikání, k jejich odpovědnosti, celkové morální a psychologické klima v organizaci.

Téma 11. Strategie a operativní řízení organizace

Realizace manažerských rozhodnutí a kontrola jejich výkonu

Realizace manažerských rozhodnutí- jedná se o specifickou činnost manažera, završující cyklus řízení a vyžadující od něj znalost lidí, jejich schopností, sil, prostředků a způsobů výkonu rozhodnutí.

hlavní problém Tento proces spočívá v tom, že pokud manažer ve fázi přípravy a rozhodování operuje s ideálními reprezentacemi objektů a jevů, pak je v procesu realizace manažerských rozhodnutí postaven před reálnou výrobní situaci, která se od ideálu nejčastěji liší.

Manažer bez dostatečných zkušeností, mentálně operující s věcmi a událostmi, si zvykne na snadnost nakládání s ideálními nápady a nevědomky umožňuje zjednodušování reálné výrobní situace. V důsledku takového řízení se přijatá manažerská rozhodnutí ukazují jako zdrcující a nejsou v praxi implementována. Zde je tedy třeba chápat, že vůdce neorganizuje své vlastní aktivity, ale práci jiných lidí.

Ve fázi implementace manažerského rozhodnutí je první věcí, kterou musíte udělat vypracování plánu realizace přijatého rozhodnutí.

Vypracování plánu realizace přijatého rozhodnutí- jedná se o proces vývoje systému opatření k zajištění dosažení cílů rozhodování s minimálními náklady, který se promítne do plán produkce.

Plán produkce - jedná se o rozpis celého objemu práce v prostorovém a časovém vyjádření, tzn. podle objektů nebo skupin objektů, podle úkolů a časových intervalů. Dá se sestavit rozšířený a ve formě stručný rozvrh.

Podrobný plán je vyvíjen pouze k realizaci nej důležitá rozhodnutí, určené pro dlouhou dobu jejich realizace. Doporučuje se, aby takové plány byly speciálně vypracovány a schváleny. Pokud je rozhodnutí soukromé, aktuální povahy, je užitečné sestavit stručný rozvrh, který odráží pouze hlavní, klíčové body díla.

Další fází realizace manažerských rozhodnutí je - výběr účinkujících a sdělení rozhodovací logiky jim.

Výběr účinkujících je proces stanovení potřebného množství a kvality pracovníků k provedení daného objemu a kvality práce. V tomto případě je třeba vzít v úvahu jejich úroveň kvalifikace, zkušenosti, organizační schopnosti, autoritu a také vlastnosti týmu, ve kterém budou pracovat.

Účinkující musí mít k dispozici zdroje nezbytné k realizaci části práce, která jim byla přidělena. Potřebujeme také systém odpovědnosti, který odpovídá skutečné důležitosti té či oné části práce.

Přiblížit interpretům logiku řešení- jedná se o proces výběru metody pro včasné a přesné vysvětlení podstaty a významu manažerského rozhodnutí a ovlivnění vědomí a cítění interpretů v procesu zavádění této metody. V tomto případě hrají obrovskou roli takové sociálně-psychologické vlastnosti vůdce, jako je energie, organizační talent, znalost silných a slabé stránky podřízených a schopnost je ovlivňovat.

Komunikace manažerských rozhodnutí s exekutory úzce souvisí propaganda A vysvětlení.

Propaganda- jde o šíření názoru mezi výkonnými umělci a ostatními pracovníky o důležitosti vykonávané práce. Propagandistická tvorba by měla být tím širší, čím větší je okruh účinkujících zapojených do její realizace. S rozhodnutím je nutné seznámit nejen odpovědné vykonavatele, ale i ostatní zaměstnance, kterým je toto rozhodnutí vedení určeno, neboť to předpokládá jejich aktivní přístup k jeho realizaci.

Vysvětlení- to je práce na vysvětlování podstaty manažerského rozhodnutí, které je pro ně jasné a srozumitelné, tzn. co je potřeba udělat a jakým způsobem. Dokončení úkolu často vyžaduje školení účinkujících v nových situacích a nových způsobech práce.

V průběhu advokacie a osvěty nesmí vedoucí ztrácet ze zřetele různé motivační faktory. Účinkující se zajímají nejen o výši platby v penězích, ale také o spokojenost s výsledky své práce. Mnohé přitahují úkoly, které vyžadují invenci, kreativitu a překonávání obtíží, takže by měla být umožněna určitá volnost jednání. Z tohoto důvodu často není nutné v obecném organizačním plánu podrobně popisovat způsoby a prostředky plnění úkolu. Obvykle označuje podstatu úkolu, odpovědné osoby, zdroje a termíny.

Po tom všem je etapa provedena organizování operativní práce na realizaci manažerských rozhodnutí - Jedná se o proces přímého dokončení úkolu a poskytnutí všech nezbytných zdrojů. V této fázi je obsah a forma vedení účinkujících velmi různorodá, tzn. od jednoduchého sledování průběhu plánovaných akcí až po významné práce na vydávání objednávek a aplikaci určitých metod řízení. Vše záleží na zkušenostech manažera a stylu práce.

Spolu s tím vším však existují obecné zásady, který se scvrkává na následující:

– čím jasnější je plán a příprava, tím menší je zátěž pro provozní řízení;

– čím nestandardnější je proces, tím větší je pravděpodobnost, že se setkáte s nezodpovězenými faktory a tím větší je zatížení fáze provozního řízení;

– čím aktivnější a kreativnější jsou umělci, tím více se provozní řízení omezí na koordinaci.

Hlavním účelem kontroly je včasné zjištění případných odchylek od daného programu realizace rozhodnutí a také včasné přijetí opatření k jejich odstranění. Hlavním úkolem kontroly je tedy pohotově identifikovat a předvídat očekávané odchylky od daného programu pro realizaci rozhodnutí managementu.

Na základě výsledků kontroly mohou být počáteční cíle dolu zlepšeny, vyjasněny a změněny s přihlédnutím k dodatečným obdrženým informacím o provádění přijatých rozhodnutí managementu. V nejkrajnějším případě může dojít k rozhodnutí o zrušení realizace manažerského rozhodnutí, pokud je předem jasné, že po dokončení jeho realizace nebude dosaženo zamýšleného cíle.

Shrnutí implementovaného řešení- jedná se o zobecnění nashromážděných zkušeností během implementace manažerského rozhodnutí s cílem zohlednit předem chyby, ke kterým došlo v minulosti při realizaci následných podobných rozhodnutí.

Intuice je myšlení, které se již stalo nevědomým, uskutečňované na základě vysoce automatizovaných mentálních dovedností, zobecněných v důsledku rozsáhlých zkušeností v oblasti jejich projevu.

Při předávání administrativních informací podřízeným se manažerovi doporučuje vypracovat operativní akční plán pro realizaci rozhodnutí, v němž uvede spolu s konkrétními činnostmi a oblastmi práce hlavní etapy, osoby odpovědné za ně a za rozhodnutí jako celý. Tento plán musí být sdělen celému týmu. Nejzkušenější a nejodpovědnější zaměstnanci by měli vést oddělené směry při stanovování funkcí, práv a povinností. Mezi různými složkami směru je důležité vyzdvihnout prvky, které spojuje společný cíl, to znamená, že každá z akcí by měla směřovat k dosažení konkrétního cíle, i když cílem předmětu této pomocné akce bylo ne tento konkrétní cíl. Důležitou roli hraje prosazování rozhodnutí, vysvětlování jeho smyslu a významu, možných výsledků a důsledků, formování veřejný názor aby byl tým vnímavější k administrativním vlivům a přijaté příkazy a pokyny byly prováděny s větším nadšením. "Naděje, která se dlouho nenaplní, trápí srdce, ale splněná touha je jako strom života." Někdy manažer potřebuje vybrat lidi, konkrétní umělce, kteří by dokázali úspěšně realizovat stanovené množství práce a zajistit efektivitu řešení. V těchto podmínkách je nutné vycházet z kvalifikační úrovně podřízených, jejich pracovních zkušeností, dostupnosti vůdčích a výkonnostních schopností. Po určení okruhu těchto výkonných umělců je nutné stanovit jejich práva nezbytná k výkonu této práce a jejich povinnosti, s vysvětlením podstaty a specifičnosti tohoto rozhodnutí. V podmínkách a způsobech přinášení řešení musí existovat určité záruky jeho efektivní realizace ve smyslu pochopení jeho podstaty, specifických rysů problémů, ale i duševních vlastností interpreta. V tomto ohledu praxeologové doporučují věnovat větší pozornost operačnímu akčnímu plánu nebo jeho návrhu, pokud ještě nebyl přijat k realizaci. Pokud plán zahrnuje realizaci cíle nekonvenčním způsobem, pokud jeho realizace není založena na známých a osvědčených metodách, ale možná na známých, dosud nepoužívaných, byť účinných, pak máme co do činění s kreativním plánem. . Komplexní plán musí obsahovat program (dále slovo „program“ znamená systém komplexních akcí) - stanovit pořadí použití jednotlivých prostředků, datum zahájení a ukončení akcí. Při plánování sítě (analýza sítě) se při použití výpočetní techniky sečte a zohlední čas k dosažení dílčích cílů. různé možnosti, náklady na implementaci se vypočítávají tak, aby se nalezla nejrychlejší nebo nákladově nejefektivnější sekvence koordinovaných akcí. Jaké vlastnosti by měl mít dobrý plán? dobrý program? Praxeologie vyžaduje, aby účinný plán, stejně jako program, splňoval mnoho požadavků. V první řadě musí být účelná, to znamená, že její realizace musí vést k dosažení zamýšleného cíle v přesně vymezeném čase. Bohužel známe četné příklady, kdy není zcela dosažitelný cíl realizován. Druhým požadavkem na plány a programy je jejich proveditelnost. Plánovač musí vzít v úvahu možnosti účinkujících, prostředky, podmínky atd. Negativní příklad budiž varšavské metro, které bylo podrobně a velmi pečlivě zpracováno v plánech. Kvůli různým okolnostem se však plány nepodařilo realizovat. Plán musí být vnitřně konzistentní. Například když si představujeme stavbu vysoká budova a velké zatížení místností, měl by být naplánován odpovídající hluboký základ. Vynechání zvláště důležité části plánu ohrožuje integritu budovy. Obecně lze toto ustanovení formulovat následovně: plán by neměl obsahovat takové detaily (konstrukční prvky, prostředky apod.), které znemožňují jeho následnou realizaci. Charakteristické znaky dobrého plánu nebo dobrého programu jsou jednoduché, strukturované a srozumitelné. Plán musí být srozumitelný i těm, pro které byl napsán. Často se říká, že genialita plánu nebo programu spočívá v jeho jednoduchosti. Nemluvíme zde samozřejmě o „násilném“ zjednodušování všeho. Ale když se na nás třeba kolemjdoucí otočí a zeptá se, jak se dostat na nádraží, nemusíme mu dělat složitou přednášku, ale měli bychom mu naznačit nejjednodušší cestu - přímo na koleje a například doprava. Tyto informace se ale dají formulovat tak, že člověk vůbec nebude vědět, kam má jít. A ve všech druzích plánů a programů je třeba dodržovat „zlatou střední cestu“. A velmi často jsme v pokušení je rozvinout příliš podrobně, zajistit nepotřebné věci, a pak se jejich jasnost ztrácí. Je známo, že se často objevují určité nepředvídané okolnosti, které mění pracovní podmínky, například vědecký pokrok nabízí taková zařízení a stroje, ve srovnání s nimiž jsou zařízení uvedená v plánu zastaralá. Vždy je třeba počítat s tzv. zastaralostí stálých výrobních prostředků. Tento termín, který nemá nic společného s morálkou, označuje technickou zastaralost dosud používaného vybavení. Jeho provoz se vzhledem k nástupu nových, z mnoha hledisek pokročilejších zařízení a strojů nevyplácí. Plán proto musí být flexibilní, v určitých částech snadno měnitelný. Měli bychom pamatovat na vědeckou organizaci práce, která vyžaduje neustálé zlepšování výroby a následně neustálé zlepšování plánů. Špatný plán je ten, ve kterém sebemenší změna ohrožuje jeho raison d'être. I přes určitou flexibilitu a náchylnost ke všem druhům změn musí být plán stále koncipován dlouhodobě. V některých případech to znamená požadavek, aby byl vytvořen jako celek a aby byly milníky stanoveny později. Kolikrát se stane, že stavba začne dříve, než je dokončena dokumentace? Přichází doba, kdy stavební dělníci vše dokončí počáteční práce podle plánů připravených projekční kanceláří a poté jsou nuceni nečinně stát. Bez plánů není možné stavět, jinak v průběhu další přípravy stavebních projektů bude nutné provést úpravy, což povede k nadměrné spotřebě energie, materiálů a finančních prostředků

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Základní informace o práci

Základní informace o práci

Úvod

Hlavní část

Závěr

Glosář

Aplikace

Úvod

Každodenní činnost vedoucího nebo manažera je založena na určování směrů činnosti, předpovídání vývoje, stanovování cílů, organizování práce, zvyšování motivace týmu, sledování plnění zadaných úkolů, jakož i posuzování jejich plnění. Celý tento proces je doprovázen neustálým rozhodováním. To je hlavní funkce manažera v podniku.

Rozhodnutí je záměrným a vyváženým výběrem jedné z možností jednání a je základem pro vytvoření pracovního plánu, kterým se bude podnik řídit.

Ale ne všem rozhodnutím, která manažer při své činnosti činí, je v managementu věnována pozornost. Z hlediska vědy a praxe efektivního řízení v práci manažera jsou nejdůležitější manažerská rozhodnutí.

Manažerské rozhodnutí je nejdůležitějším typem manažerské práce, stejně jako soubor vzájemně provázaných, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují realizaci manažerských úkolů; tvořivé, dobrovolné působení subjektu managementu, které je založeno na znalosti objektivních zákonitostí v oblasti fungování řízeného systému a analýze informací o jeho fungování. Tato akce spočívá ve výběru cíle, programu a metod jednání týmu v oblasti řešení problému nebo v oblasti změny cíle.

Relevance tohoto tématu práce v kurzu je určována mimořádnou důležitostí procesu přijímání manažerských rozhodnutí v činnostech jakékoli organizace, protože jsou mechanismem, který pohání podnik.

Předmětem práce v kurzu jsou manažerská rozhodnutí.

Předmětem této práce je činnost manažera související s rozhodováním o řízení.

Cílem předmětu je analyzovat typy manažerských rozhodnutí, způsoby jejich přijímání a provádění.

Abychom tohoto cíle dosáhli, musíme splnit následující úkoly:

Prostudujte si dostupné typy manažerských rozhodnutí;

Zvažte metody rozhodování managementu a problémy, které vznikají;

Určete implementační technologie učiněná rozhodnutí;

Analyzujte nástroje pro snížení dopadu rizik při přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

manažerské rozhodování metoda riziko

Hlavní část

1. Typy manažerských rozhodnutí

Samotný pojem „rozhodnutí“ je obvykle zvažován ze tří pozic:

- jako proces, který je rozdělen do několika etap, které trvají určitou dobu;

- proces výběru kterékoli z dostupných metod jednání;

- příkaz, který slouží jako pokyn k jednání pro vedoucího a zaměstnance podniku;

V managementu se pojem „rozhodnutí“ vykládá různými způsoby:

- formování manažerského vlivu;

- rozhodování - to znamená, že tato akce je povinná a musí být provedena;

Každé manažerské rozhodnutí má:

- předmět - ten, kdo rozhoduje;

- objekt - ten, kdo je povinen toto rozhodnutí provést - jedná se o jednotlivé zaměstnance nebo organizaci jako celek;

- předmět - co je přímo potřeba udělat.

Z toho můžeme usoudit, že rozhodnutí managementu je jednání subjektu managementu, na kterém závisí činnost objektu managementu.

S pomocí manažerských rozhodnutí stanovují vedoucí organizací cíle, stanovují funkce, jakož i povinnosti každého zaměstnance a jeho práva, normy a kodexy chování v podniku, obecně schvalují systém odměn a trestů, vše, co určuje činnost podniku a bez čeho by nemohl existovat.

V souladu s tím zahrnuje manažerská rozhodnutí řadu aspektů, jako jsou: psychologické, sociální, informační, organizační, ekonomické.

Například s právní stránku manažerské rozhodnutí je autoritativní akt projevu vůle řídícího subjektu, s jehož pomocí využívá svého práva řídit hodnoty a pracovní zdroje společnosti k dosažení svých cílů.

Na druhou stranu se jedná o sociální akt, protože na jeho realizaci se podílejí lidé a v každém případě se to dotýká jejich zájmů.

Rozhodnutí managementu lze považovat za psychologický akt, protože je důsledkem duševní činnosti člověka.

Co se týče informační složky, k rozhodnutí je nutné zpracovat určité množství informací a vybrat nejvíce vhodná varianta akce.

Rozdělení manažerských rozhodnutí se provádí podle několika kritérií:

v závislosti na předmětu rozhodnutí: rozhodnutí, jejichž hlavním úkolem je stanovení cíle, rozhodnutí zaměřená na prostředky, zásadní strukturální, rozhodnutí učiněná v závislosti na situaci;

o spolehlivosti informací, které jsou základem pro rozhodování: na základě spolehlivých informací, riskantní, nespolehlivé;

podle délky působení a projevu následků: dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé;

v souvislosti s plánovací hierarchií: strategická, taktická, operační;

opakovatelností: náhodná rozhodnutí, často opakovaná, každodenní rozhodnutí;

podle rozsahu: obecná řešení, přijaté v rámci organizace jako celku (například při změně formy vlastnictví a podobně), soukromé se mohou týkat aktuálních aktivit podniku a používají se k řešení některých místních situací a problémů práce organizace.

Taková rozhodnutí je třeba činit neustále, protože v každém podniku se neustále objevují různé typy problémů. problematické záležitosti. Jedná se o rozhodnutí o porušení výrobní nebo technologické kázně, o změně pracovního postupu a o odstranění některých nedostatků. Dále je lze rozdělit na: specializovaná rozhodnutí, rozhodnutí učiněná pro oddělení, rozhodnutí platná pro jednotlivé zaměstnance;

podle počtu rozhodnutí v procesu jejich přijímání: statické, dynamické, jednostupňové, vícestupňové;

rozhodováním řídících subjektů: individuální rozhodnutí individuálního manažera, skupinová rozhodnutí, která připravuje skupina specialistů, pocházející od manažerů, pocházející od výkonných umělců;

pro záznam změn dat: tuhý, pružný;

nezávislostí: autonomní, komplementární;

podle stupně obtížnosti: jednoduchá řešení, složitá rozhodnutí;

podle struktury rozhodovacího procesu: naprogramovaná rozhodnutí, nenaprogramovaná rozhodnutí;

podle důvodu k rozhodování: rozhodnutí učiněná na základě intuice, rozhodnutí, která jsou založena na vědomí, racionální rozhodnutí;

podle vnitřního obsahu: ekonomického, sociálního, technologického atd.

Divize manažerských rozhodnutí ve společnosti různé kategorie nám pomáhá identifikovat a vytvořit systém těch situací, informací a postupů, které vznikají ve výrobě a které určují přijetí určitých rozhodnutí.

Na základě délky působení se rozlišují strategická a operativní rozhodnutí.

Strategická rozhodnutí ovlivňují zásadní, obecné problémy podniku. Řešení tohoto typu nejsou krátkodobá, jsou orientována dlouhodobě, a proto jejich realizace může trvat poměrně dlouho.

Operativní rozhodnutí se týkají provádění každodenních úkolů na jakékoli úrovni. Operativní rozhodnutí jsou realizována v daném období.

Aby bylo možné učinit správné manažerské rozhodnutí, je nutné předvídat důsledky, ke kterým toto rozhodnutí může způsobit. Tato operace vyžaduje určitý výzkum, experimenty, analýzy a výpočty. Na základě výše uvedených kritérií však lze rozlišit nejen rozhodnutí, jejichž důsledky lze přesně posoudit, když není pochyb o jejich správnosti. Existují také rozhodnutí s pravděpodobnostními výsledky, v jejichž případě nelze jasně definovat důsledky. Zde je nutná přihláška vědeckých teorií znalosti a zkušenosti, stejně jako intuitivní faktor.

Podle způsobu zpracování použitých informací se rozlišují dvě skupiny řešení: algoritmická a heuristická.

Algoritmická rozhodnutí se dělají na základě analogií s předchozími precedenty. Pro tato rozhodnutí jsou již vyvinuty postupy.

Když se objeví složitý problém, se kterým se podnik ještě nesetkal, rozhodují se logické metody. Taková rozhodnutí se nazývají heuristická.

V oblastech dopadu se zvažují vnější a vnitřní rozhodnutí.

Externí rozhodnutí rozšiřují svůj dopad vnější prostředí, dalším organizacím, jako jsou například dceřiné společnosti, pobočky.

Interní rozhodnutí se týkají přímo podniku samotného a jeho vnitřní organizace a lze je rozdělit na řízená systémová řešení.

Hloubka dopadu rozhodnutí na strukturu organizace určuje jednoúrovňový nebo víceúrovňový typ rozhodnutí.

Vedoucí nižší divize společnosti může rozhodovat pouze o své úrovni, ale rozhodnutí ředitele celého podniku platí pro všechny úrovně organizačního systému.

Požadavky na manažerská rozhodnutí mohou být různé:

- vytvoření předpokladů pro implementaci řešení, jako podkladu pro jeho implementaci;

- rozhodnutí musí být učiněno v určitém okamžiku, protože včasnost je klíčem k jeho úspěchu.

- platnost výběru z různých alternativ na základě dostupných schopností, zdrojů a aktuální situace.

- soulad rozhodnutí s platnými předpisy jako ukazatel jeho zákonnosti.

- svěření příslušných pravomocí osobě s rozhodovací pravomocí, která zajistí legitimitu rozhodnutí vedení.

- spravedlnost, vyjádřená v přijímání přiměřené odměny za práci, rovnost mezi právy a povinnostmi, sladění trestu s pochybením a odměny se zásluhami.

- absence rozporů v rozsudcích.

- klíčem k přístupnosti k pochopení přijímaného rozhodnutí je jednoduchost jeho prezentace.

Každá úroveň výrobního procesu má několik fází:

- rozhodování;

- proces implementace řešení;

- sběr a zpracování informací pro následné rozhodování.

Nejdůležitější z výše uvedených fází je fáze rozhodování, protože její kvalita rozhoduje o úspěchu jejího provedení.

Vedoucí podniku se může rozhodovat v rámci svého pracovní povinnosti. Toto rozhodnutí se nazývá organizační.

Organizační rozhodnutí jsou navržena tak, aby pomohla společnosti dosáhnout jejích cílů a zároveň s co nejnižšími náklady. Dělí se na programované a neprogramované.

Nejlepší vůdce je ten, kdo ví, jak dělat rozhodnutí s co nejmenšími negativními důsledky. Není to vždy jednoduché. Vybrat dobré řešení je obtížné. Rozhodování je náročný psychologický proces. Člověk je závislý jak na logice, tak na pocitech. Psychologické faktory, které určují chování manažera při rozhodování, se skládají z osobních životních hodnot, prošlapaná cesta a získané zkušenosti, stejně jako ze sociálních postojů.

Povaha učiněných rozhodnutí se může lišit od intuitivních, založených na úsudcích až po racionální.

Zasvěcené rozhodnutí je přijímáno v závislosti na aktuální situaci, kterou je však nutné posuzovat individuálně v každém konkrétním případě. Tyto požadavky je ale nutné formulovat pro každé konkrétní řešení zvlášť.

Pro rozhodování existují obecné požadavky:

- hlavním kritériem je účinnost, tzn. účinnost přijatého rozhodnutí;

- účtování očekávaných nákladů podniku;

- dostupnost schopnosti rychle a včas implementovat řešení;

- poskytování zdrojů.

- výběr nejsprávnější z navržených možností řešení zadaných úkolů.

S tím souvisí čtyři vedoucí role různé aspekty osoby s rozhodovací pravomocí: podnikatel, úředník pro nápravu, alokátor zdrojů a tvůrce dohod.

Povaha specifik vykonávané práce a pozice, kterou zastává vedoucí konkrétní úrovně, určuje rozdíl v povaze přijatých rozhodnutí.

Každou z těchto rolí však čas od času zastává každý manažer.

Organizační rozhodnutí je možné rozdělit na naprogramovaná a neprogramovaná.

Dělat naprogramovaná rozhodnutí je podobné řešení matematické rovnice. Snižuje pravděpodobnost výskytu chyby v důsledku přijetí možné řešení omezena na určité limity.

Existují i ​​situace, kdy je pro organizační rozhodnutí nutné tento rámec překročit. Tato potřeba vyvstává, když čelíme novým faktorům, pro které neexistuje jasně definovaný akční program.

Čisté možnosti nenaprogramovaných a naprogramovaných rozhodnutí, řešení se nejčastěji ukáží jako něco mezi.

Omezení a rozhodovací kritéria.

Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí si být vědom toho, co přesně se s tím dá dělat. Mnoho možných řešení problémů organizace nebude realistických, protože buď manažer, nebo organizace nemají dostatek zdrojů k realizaci přijatých rozhodnutí. Problém mohou také způsobit síly mimo organizaci, jako jsou zákony, které manažer nemá pravomoc měnit. Omezení nápravných opatření omezují možnosti rozhodování. Před přechodem k další fázi procesu musí manažer nestranně identifikovat podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Pokud se tak nestane, ztratí se minimálně hodně času. Ještě horší je, když se zvolí nereálný postup. Tím se stávající problém spíše zhorší než vyřeší.

Omezení závisí na situaci a konkrétních vůdcích. Některými běžnými omezeními jsou nepřiměřenost finančních prostředků; nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí; neschopnost nakupovat zdroje za rozumné ceny; potřeba technologie, která ještě nebyla vyvinuta nebo je příliš drahá; extrémně intenzivní konkurence; zákony nebo etické úvahy. Výrazným omezovačem všech manažerských rozhodnutí, i když se někdy zcela vyhnout, je zúžení pravomocí všech členů organizace určovaných vrcholovým vedením. Jinými slovy, manažer může učinit nebo provést rozhodnutí pouze tehdy, pokud mu vrcholový management toto právo udělil.

Rozhodovací kritéria. Slouží jako vodítko pro hodnocení řešení. Další fází je formulace souboru alternativních řešení problému. V nejlepší scénář je vhodné vše odhalit možné akce které by mohly odstranit příčiny problému a umožnit tak organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na formulování a vyhodnocení každé alternativy. Navíc zvažování příliš mnoha alternativ, i když jsou všechny realistické, často vede ke zmatkům.

Manažer proto obvykle omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější.

2. Manažerská rozhodnutí

Pokud jde o rozhodování, tento proces by měl být posuzován ze dvou stran. Na jedné straně je poměrně snadné učinit jakékoli rozhodnutí, hlavní věcí je správně předvídat jeho pozitivní a negativní důsledky.

Na druhou stranu potíž spočívá v tom, že vlastnosti lidské psychologie značně ovlivňují proces rozhodování. Někdy převládne logika a někdy převládnou pocity. V důsledku toho mohou být rozhodnutí jak racionální, tak intuitivní.

Intuitivní rozhodnutí přichází manažerovi jako osvícení, nepoužívá logické myšlení, k tomu se někdy nemusí ani hluboce ponořit do situace. Nelze však neustále spoléhat pouze na intuici, protože v tomto případě je riziko chyby poměrně vysoké.

Úsudek jako základ pro organizační rozhodnutí je užitečný, protože mnoho situací v organizacích má tendenci se často opakovat. V tomto případě nemusí předchozí rozhodnutí fungovat o nic horší než předchozí. To je hlavní výhoda naprogramovaných řešení.

Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem. Při rozhodování existují tři stupně úplnosti informací: podmínka jistoty, podmínka rizika nebo podmínka nejistoty.

V případě, že manažer může spolehlivě předvídat důsledky některého z navrhovaných rozhodnutí, jedná se o podmínky jistoty. Tento scénář je však extrémně vzácný.

Rizikové podmínky jsou takové podmínky, kdy lze výsledky přijatých rozhodnutí posoudit s menší pravděpodobností a nelze je určit s přesností.

Nejistota nutí manažery hledat způsoby, jak problém vyřešit dvěma způsoby:

- hledání dalších zdrojů informací pro úplnější analýzu situace;

- pomocí minulých zkušeností, vlastní intuice a úsudku předvídat možnosti vývoje událostí;

Řízení rizik je činnost manažera v podmínkách rizika a nejistoty, aby vyhodnotil pravděpodobnost negativních důsledků rozhodnutí přijatých ohledně organizace.

Chyby v rozhodování mohou zahrnovat následující:

- přijaté rozhodnutí je jednostranné;

- rozhodování bylo ovlivněno lidskými emocemi;

- neexistuje systematický přístup k rozhodování;

- při zvažování alternativ se dává přednost „obvyklému“;

- při zvažování byly zohledněny pouze pozitivní varianty vývoje událostí bez zohlednění rizika;

- učiněná rozhodnutí nejsou založena na spolehlivých informacích, tajných přáních a nesprávných předpokladech;

- spěch při rozhodování;

- nesprávná interpretace dostupných údajů;

- impulzivita v rozhodování;

Aby se předešlo tomuto druhu chyb, byly vyvinuty požadavky na technologii rozhodování.

Existují tři hlavní fáze procesu rozhodování managementu: příprava, přijetí, implementace.

Příprava rozhodnutí managementu zahrnuje analýzu situace, která zahrnuje vyhledávání, sběr a zpracování informací, identifikaci problémů, které je třeba řešit.

Rozhodování zahrnuje provedení mnoha výpočtů a výběr nejlepší alternativy z dostupných.

Implementovat rozhodnutí znamená sdělit jej vykonavatelům, sledovat jeho plnění, v případě potřeby upravit opatření a vyhodnotit výsledky.

Manažer musí být schopen aplikovat metodiku manažerských rozhodnutí, metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí, organizování vývoje manažerských rozhodnutí a posuzování kvality manažerských rozhodnutí.

Metodika manažerského rozhodnutí je zefektivnění činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně stanovení cílů managementu, výběru metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností a sestavení logických diagramů pro provádění operací.

Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí jsou různé cesty a techniky pro provádění operací nezbytných pro rozhodování managementu - analýza, zpracování informací, rozhodování.

Organizace vývoje rozhodnutí managementu zahrnuje zefektivnění činností jednotlivé divize a jednotlivé pracovníky v procesu vývoje řešení. Organizace se provádí prostřednictvím předpisů, norem, organizačních požadavků, pokynů a odpovědností. Vypracování manažerského rozhodnutí by mělo vycházet z posouzení možnosti jeho realizace, použití speciálního vybavení, dovedností a schopností zaměstnanců a konkrétních podmínek.

Vývojová technologie má tyto složky: rozhodování pod obecné vedení, By určitá pravidla, v souladu s určitými plány, bilaterální rozhodování manažerů na stejné úrovni na základě individuální interakce, cílových skupin a jejich role v rozhodování (skupinová interakce na stejných úrovních), maticový typ interakce.

První tři složky poskytují vertikální vztah mezi úrovněmi řízení, další tři poskytují horizontální spojení při koordinaci přijímaných rozhodnutí.

Vytvoření hierarchie v rozhodování znamená, že každý manažer na jedné úrovni je odpovědný za rozhodování sám, řešení problémů se svým přímým nadřízeným.

Existují tři typy rozhodovacích pravidel: operativní, strategická a organizační.

Provozní řád představuje různé pokyny.

Strategická pravidla (obchodní politika) jsou obvykle formulována na nejvyšší úrovni managementu a určují činnost organizace jako celku.

Základem organizačních práv je krajská nebo státní legislativa.

Plány koordinují činnost různých oddělení v závislosti na dostupných zdrojích.

Příkladem horizontální metody koordinace je přijímání dvoustranných rozhodnutí, na kterých se dohodnou manažeři na stejné úrovni.

Úkolové skupiny jsou vytvářeny k rozhodování, která se týkají společné činnosti různých funkčních celků.

V čele skupiny stojí manažer, který má pravomoc rozhodovat bez souhlasu vrcholového vedení.

Ale spolu s tím se členové skupiny také hlásí svému přímému nadřízenému.

V maticových strukturách, na rozdíl od dvou předchozích horizontálních mechanismů, jsou projektovému manažerovi udělena lineární práva podobná těm, která mají vedoucí funkčních oddělení. Vyvstává struktura sítě, umožňující rozhodování ve stále složitějších prostředích zabývajících se stále složitějšími problémy. Požadavky na technologii pro přijímání a provádění rozhodnutí:

- formulace problému a hledání řešení by nemělo být prováděno na úrovni, na které jsou dostupné potřebné informace;

- sběr informací s využitím dostupných zdrojů ze všech strukturálních divizí organizace;

- základem pro rozhodování by měly být potřeby a možnosti těch útvarů, jejichž prostřednictvím budou rozhodnutí realizována;

- přísná kontrola dodržování disciplíny a požadavků na řízení;

Existuje několik způsobů rozhodování:

- intuitivní metoda, kdy manažer na základě svých znalostí a zkušeností vybere z existujících tu nejsprávnější alternativu;

- metoda „selského rozumu“ - manažer na základě svých praktických zkušeností analyzuje a nalézá důkazy o správnosti konkrétního rozhodnutí;

- vědecká a praktická metoda založená na zpracování obrovské množství informace pro informované rozhodování s využitím moderních informačních systémů.

Nutno dodržet následující požadavky aplikované na metody rozhodování:

- praktická využitelnost - aplikace je možná a dává pozitivní výsledky v současné situaci;

- nákladová efektivita metody - dosažený výsledek musí být vyšší než vynaložené náklady;

- zajištění dostatečné přesnosti řešení problémů;

- spolehlivost - nejmenší počet chyb v rozhodovacím procesu.

Provedení a implementace jsou klíčem k účinnosti rozhodnutí managementu spolu s organizací. Proces přípravy a rozhodování musí být jednotný.

Při realizaci rozhodnutí managementu jsou prováděny následující postupy: specifikace a komunikace s realizátory, kontrola realizace, provádění úprav a vyhodnocování výsledků.

Organizace výkonu rozhodnutí.

Posuzují se objektivní a subjektivní faktory zaměstnanců nezbytné ke splnění úkolu. Jejich schopnosti jsou analyzovány a účinkující dostanou individuální úkol.

Existuje několik důvodů pro nerespektování rozhodnutí:

a) Nedostatečně jasná formulace rozhodnutí manažera;

b) Špatné pochopení rozhodnutí ze strany výkonného umělce;

c) nedostatek finančních prostředků a nezbytných podmínek pro výkon rozhodnutí;

d) Nedostatek vnitřního souhlasu výkonného umělce s řešením navrženým vedoucím.

Kontrola výkonu rozhodnutí.

Při výkonu rozhodnutí někdy dochází ke zkreslení informací, které se k exekutorovi dostávají podle principu „rozbitého telefonu“. Tento problém není vždy identifikován při hledání řešení. Je nutné kontrolovat proces interpretace manažerských rozhodnutí a předvídat odchylky.

Úprava cílů a záměrů. Důvody mohou být následující: nedostatečná organizace výkonu rozhodnutí, dopad vnější faktory, chyby v rozhodování. Vznik nových perspektiv při implementaci řešení.

Konec cyklu je shrnutím realizace rozhodnutí managementu a zároveň je impulsem pro vytvoření cyklu nového. Shrnutí je nezbytné pro jakýkoli výsledek rozhodnutí, ať už nesplněné, dokončené včas nebo v předstihu.

Efektivita realizace přijatého rozhodnutí je dána koordinací akcí všech výkonných umělců a do značné míry závisí na včasném poskytnutí výkonných zdrojů plánovaných pro řešení konkrétních úkolů. Kontrola realizace rozhodnutí managementu.

Kontrola představuje konečnou fázi procesu vývoje a provádění manažerských rozhodnutí. Kontrola zajišťuje, že organizace dosahuje svých cílů a záměrů. Během kontrolního procesu je identifikována potřeba provést úpravy rozhodnutí učiněných manažerem.

Kontrola umožňuje sledovat důsledky přijatých rozhodnutí a vyhodnocovat jejich výsledky. A také identifikovat odchylky od zavedených norem. Pokud se na základě výsledků kontroly vyskytnou odchylky, vedení přijme nezbytná opatření. Je možné, že krizové situace mohou nastat v důsledku chybějícího dobře fungujícího kontrolního a komunikačního systému v organizaci. Funkce vykonávané kontrolou: diagnostika stavu věcí, orientace, stimulace, úprava akcí, šíření osvědčených postupů, provádění projektantského dozoru, dále pedagogická a vymahatelnost práva.

Zjišťování skutečného stavu věci zajišťuje diagnostická kontrolní funkce; Orientační funkce je zodpovědná za zvýraznění problémů, které vyžadují největší pozornost; stimulační funkce se zabývá využíváním všech dostupných zdrojů podniku; Když se situace změní, aktivuje se korekční kontrolní funkce, která vám umožní přizpůsobit se aktuálním okolnostem. Každý manažer ví, že skutečná situace v podniku je přímým výsledkem kontroly rozhodnutí, která učinil. Nastává paradoxní situace: manažer se domnívá, že zkouší zaměstnance, ale ten už manažera svou prací otestoval.

Architektonický dohled je kontrolní funkcí, při které manažer sleduje realizaci plánu, analyzuje opomenutí, vyjadřuje a projednává pochybnosti a zvyšuje kvalifikaci. Toto ukazuje pedagogickou funkciřízení.

Donucovací funkcí kontroly je dodržování a ochrana současných právních norem ze strany vedoucího organizace.

Existují tři typy kontroly: předběžná, aktuální a konečná.

Nechybí ani předběžné, navádění, filtrování a následná kontrola. Definice typu závisí na vykonávaných funkcích a vlastnostech výběru a provádění manažerských rozhodnutí.

Před zahájením řešení jsou prováděny předběžné kontrolní metody, které umožňují určit kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální varianty pro jeho realizaci. Úkolem předběžné kontroly je zjistit, zda jsou správně vytvořeny cíle, jsou definovány předpoklady a strategie.

Direktivní kontrola je uplatňována od začátku praktické realizace řešení až po konečnou fázi. Zahrnuje měření, porovnávání, hodnocení objektu, vypracování a realizaci nápravných opatření směřujících k dosažení konečného výsledku.

Metoda řízení filtrace je aplikována jednorázově během implementace řešení. Jeho obsahem je pozastavení výkonu rozhodnutí v jakékoli oblasti v případě prudkých odchylek skutečných výsledků od plánovaných.

Metoda kontroly založená na výsledcích (následná kontrola) se používá k realizaci rozhodnutí a je užitečná pro zohlednění nuancí práce a jejích výsledků do budoucna.

Organizace může vykonávat průběžnou kontrolu nad realizací rozhodnutí přijatých v podmínkách použití vhodné elektronické výpočetní techniky a softwaru. To je možné, pokud existuje konstanta zpětná vazba na základně automatizovaný systém spojení mezi konkrétními subjekty a výkonnými umělci Srovnání lze provádět po značnou dobu a přispět ke zvýšení objektivity kontroly.

Proces kontroly zahrnuje čtyři fáze:

--stanovení provozních standardů,

--sběr údajů o skutečných výsledcích;

-- porovnání a vyhodnocení skutečných a očekávaných výsledků realizace;

--vývoj a provádění nápravných opatření.

Závěr

Podstatou práce manažera je přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

I v každodenní realitě se potýkáme s nutností činit určitá rozhodnutí. Vezměme si například základní výrobní systém sestávající ze tří složek: člověk, nástroj a předmět práce. Dopadu na předmět díla vždy předchází rozhodnutí o účelu a způsobu dopadu.

Rozhodnutí je vždy obtížná volba, která je spojena s obrovskou odpovědností dopadající na bedra vůdce. Stanovení cílů pro tým a zajištění jejich dosažení v dnešní realitě vyžaduje hledání odpovědí na mnoho otázek, protože funkce řízení je spojena s přijímáním mnoha zásadních rozhodnutí.

Problém výběru řešení manažera je jedním z nejdůležitějších v moderní vědařízení. Předpokládá nutnost komplexního posouzení konkrétní situace vedoucím a nezávislost při přijímání jednoho z více možných rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že manažer má možnost volit rozhodnutí, je odpovědný za jejich realizaci. Přijatá rozhodnutí se zasílají na výkonné orgány a podléhají kontrole jejich provádění. Proto musí být řízení cílevědomé, účel řízení musí být znám.

Přes platnost a vyváženost organizačního rozhodování mohou mít nejen pozitivní důsledky, protože ovlivňují celý systém jako celek. Systém je jako vyvážený organismus, jehož změnou části nevědomky ovlivňujeme části zbývající, pro které mohou mít takové změny v důsledku nerovnováhy negativní důsledky.

V tomto ohledu musí manažer zvážit možné výsledky organizačního rozhodnutí z pohledu systémového přístupu a posoudit důsledky, které mohou nastat v důsledku jeho přijetí pro každou jednotlivou část organizace.

V systému řízení musí být dodržen princip výběru rozhodnutí, které má být učiněno, z konkrétního souboru rozhodnutí. Čím větší výběr, tím efektivnější řízení. Při volbě manažerského rozhodnutí je podřízeno požadavkům platnosti, optimálnosti výběru, způsobilosti rozhodnutí, stručnosti, jasnosti, specifičnosti v čase, zacílení a efektivnosti realizace.

Glosář

		Definice
		Představuje záměrnou a vyváženou volbu jedné z možností jednání a je základem pro vytvoření pracovního plánu, kterým se bude podnik řídit.
	Rozhodnutí vedení	1) nejdůležitější druh manažerské práce, jakož i soubor vzájemně souvisejících, účelných a logicky konzistentních řídících akcí, které zajišťují plnění úkolů řízení; 2) tvořivé, dobrovolné jednání subjektu managementu, které je založeno na znalosti objektivních zákonitostí v oblasti fungování řízeného systému a analýze informací o jeho fungování.
	Obecná řešení	Rozhodnutí přijatá v rámci organizace jako celku (například o změně formy vlastnictví a podobně)
	Soukromá řešení	Řešení, která se vztahují k aktuální činnosti podniku a slouží k řešení některých místních situací a problémů organizace.
	Provozní řešení	Řešení pro každodenní úkoly na všech úrovních
	Rizikové podmínky	Podmínky, kdy lze výsledky přijatých rozhodnutí posoudit s menší pravděpodobností, nelze přesně určit.
	Řízení rizik	Akce manažera v podmínkách rizika a nejistoty k posouzení pravděpodobnosti negativních důsledků rozhodnutí přijatých ohledně organizace.
	Metodika rozhodování managementu	Zefektivnění činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně stanovení cílů managementu, výběru metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností, sestavení logických diagramů pro provádění operací.
	Metody rozvoje manažerských rozhodnutí	Různé způsoby a techniky provádění operací nezbytných pro rozhodování managementu - analýza, zpracování informací, rozhodování.
		Kontrolní funkce, při které manažer sleduje plnění plánu, analyzuje opomenutí, vyjadřuje a projednává pochybnosti a zvyšuje kvalifikaci. To odhaluje pedagogickou funkci kontroly.

Seznam použitých zdrojů

1 Kardanskaya N.L. Základy manažerského rozhodování / NL Kardanskaya. Moskva: Ruská obchodní literatura, 1998.200 s.

2 Smirnov E.A. Manažerská rozhodnutí / EA Manažerská rozhodnutí. Moskva: INFRA M, 2001. 264 s.

3 Meskon A. Základy managementu: překlad z angličtiny. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskva: Delo, 1992. s. 702.

4 Busygin A.V. Efektivní řízení/ A.V. Busygin. - Moskva: Finpress, 2000.1056 s.

5 Kuzněcov Yu.V. Základy managementu / Yu.V. Kuzněcov, V.I. Podlesnykh. Petrohrad: OLBIS, 1997. 192 s.

6 Vikhansky O. S. a kol. Management: Osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. M.: Gardarika, 2004.

7 Fatkhutdinov R. A. Vývoj manažerských rozhodnutí: Tutorial. M.: Obchodní škola „Intel-Sintez“, 1997.

8 Ivanov A.I., Malyavina A.V. Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice. M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000. 112 s.

9 Glubokov E.P. Jak se rozhodnout M.: Ekonomie 1990.

10 Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Přel. z angličtiny M.: Delo, 1993.

11 Tsychichko V.N. Manažerovi - o rozhodování / V.N. Tsychičko. Moskva, 1996. 356 s.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Analýza procesu rozhodování managementu v zastupitelských orgánech samosprávy. Dokumentační podpora činnosti správního aparátu. Studium problémů vznikajících při přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

práce, přidáno 2.9.2018


Podstata a charakteristické znaky řešení. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Charakteristika rozdělení rozhodovacích pravomocí. Studium struktury řízení a metod rozhodování managementu v organizaci Leader LLC.

práce v kurzu, přidáno 24.11.2014


Podstata, druhy a principy rozhodování managementu, faktory ovlivňující proces jejich rozhodování. Hlavní fáze racionálního rozhodování. Modely a metody rozhodování managementu, rysy jejich využití v domácím managementu.

práce v kurzu, přidáno 25.03.2009


Proces rozhodování managementu. Principy a fáze manažerského rozhodovacího procesu. Role vůdce v tomto procesu. Faktory ovlivňující proces rozhodování managementu. Sledování výkonu rozhodnutí managementu.

abstrakt, přidáno 12.10.2003


Klasifikace a typy manažerských rozhodnutí. Efektivita a principy rozhodování. Vývoj a hodnocení alternativ. Rozhodovací modely. Používání vědecké metody rozhodování v sektoru služeb. Klasifikace metod a technik analýzy.

práce v kurzu, přidáno 30.10.2013


Podstata manažerských rozhodnutí. Metodika a metody rozhodování. Proces rozhodování managementu. Rozhodování o řízení ve společnosti JSC "Vyatka Trading House". Organizační, ekonomické, sociálně psychologické metody.

kurzová práce, přidáno 23.08.2003


Podstata a postup rozhodovacího procesu. Stručná klasifikace manažerských rozhodnutí. Modely řízení zásob. Analýza a manažerské rozhodování v podmínkách rizika, konfliktu a nejistoty. Model ohraničené racionality.

práce v kurzu, přidáno 10/03/2013


Pojem manažerské rozhodnutí, jeho role v životě manažera. Etapy procesu tvorby a realizace manažerských rozhodnutí. Analýza přípravy a realizace manažerských rozhodnutí na příkladu VSK-Mercury LLC, zlepšení mechanismu pro jejich přijímání.

práce v kurzu, přidáno 15.01.2013


Klasifikace manažerských rozhodnutí a podstata systémového přístupu. Srovnávací charakteristiky metody rozhodování managementu. SWOT analýza a posouzení systému manažerského rozhodování v podniku, rezervy pro zvýšení jeho efektivity.

práce, přidáno 15.05.2012


Podstata manažerských rozhodnutí, požadavky na ně. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Zahraniční zkušenosti s účastí manažerů na rozhodovacím procesu. Analýza kvality rozhodnutí managementu ve společném podniku "KOP" OJSC "ORS Gomel".